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Nach Radikalumbau Philips mit Wellness-Strategie auf der Jagd nach Samsung

Europas letzter Elektronikriese versucht durch einen Radikalumbau den Niedergang vergessen zu machen. Mit skurrilen High-Tech-Geräten zielen die Niederländer auf die weltweit wachsende Mittelschicht – und auf die Platzhirsche Siemens und Samsung.

Frans van Houten ist seit dem 1. April 2011 amtierender CEO der niederländischen Firma Royal Philips Electronics Quelle: AP

Der Frans ist da, und alle sind an diesem Morgen, einem der letzten des vergangenen Jahres, ganz aufgeregt. Denn Frans van Houten, der Chef von Philips, kommt heute persönlich von der Zentrale im niederländischen Amsterdam nach Hamburg, in die Deutschland-Zentrale im Stadtteil St. Georg. Deutschland-Statthalterin Carla Kriwet, Abteilungsleiter und Auszubildende begrüßen ihren obersten Boss im klinisch gewienerten Foyer. Das im Konzern neuerdings übliche Du kommt ihnen nur zögerlich über die Lippen.

Umso selbstbewusster führt das Empfangskomitee van Houten die neuen Erfindungen an rund einem Dutzend Ständen vor. Da ist die Blue-Touch-Auflage, eine Art Heizkissen, das statt mit Wärme mit blauem LED-Licht Rückenschmerzen lindern soll. Eine Auszubildende erläutert leicht nervös ihrem fröhlich deutsch radebrechenden Konzernchef den Rapid Air, der Kartoffeln fast fettfrei mit Heißluft frittiert.

Die gute Laune des sonst eher spröden 53-Jährigen rührt an diesem Morgen nicht nur aus den teilweise skurrilen Ideen seiner Mitarbeiter. Mehr noch heben die Geschäftszahlen für 2013 die Stimmung.

Die eigenen Wachstums-Ziele für das abgelaufene Jahr erreichte der Konzern und schaffte mit der Bilanz für 2013 die besten seit Langem. 

Der starke Euro kostete die Niederländer zwar ein paar Prozentpunkte Wachstum beim Umsatz. Doch Somit stiegen die Erlöse im Zeitraum Oktober bis Dezember nur noch um ein Prozent auf 6,799 Milliarden Euro. Gute Nachfrage verzeichnete Philips in den Schwellenländern, während USA und weite Teile Europas schwach waren.

Der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte (Ebita) hat sich mehr als verdoppelt auf 2,5 Milliarden Euro und nach Steuern blieben 1,2 Milliarden Euro übrig – nach einem Verlust von 30Millionen Euro – nicht zuletzt wegen der hohen Kartellstrafe vor gut 500 Millionen Euro. Mehr Gewinn gab es zuletzt im Jahr 2000. 

Das ist mehr als eine Trendwende. Der letzte europäische Elektronikriese – und das ist Philips, seit Siemens weitgehend aus dem Konsumgeschäft ausstieg – steht den Zahlen nach vor seiner Wiederauferstehung. 13 Jahre lang häufte der Traditionskonzern Milliardenverluste an und schrumpfte auf fast die Hälfte des Umsatzes und der Mitarbeiter. Viele sahen in dem taumelnden Riesen einen Kandidaten für eine Zerlegung oder Übernahme.

Doch es kommt offenbar anders. „Die Märkte unterschätzen Philips derzeit“, sagt Analyst Ben Uglow von der US-Investmentbank Morgan Stanley. Selbst skeptische Kollegen wie Andreas Willi von JP Morgan prophezeien einen weiteren langen Aufschwung und sehen den Umsatz 2017 bei gut 30 Milliarden Euro – ein Drittel höher als heute – und den Vorsteuergewinn bei fast vier Milliarden.

Deutschland-Chefin Kriwet soll für Wachstum sorgen

Kursverlauf der Philips-Aktie

Die Wende ist nicht zuletzt das Werk van Houtens, der zwar unscheinbar auftritt, Philips aber in bald drei Jahren gründlich verändert hat. Sein Programm Accelerate! (zu Deutsch: Beschleunige!) hat nicht nur die Kosten bereits um gut eine der geplanten 1,5 Milliarden Euro gedrückt und 9000 Jobs getilgt. Es steuert den Konzern gleichzeitig auch in eine neue Richtung.

„Wir wollen das Leben von drei Milliarden Menschen verbessern“, fabuliert der Mann, der mit Vornamen eigentlich François heißt und einen in den Niederlanden häufigen lateinischen zweiten Vornamen trägt, in seinem Fall Adrianus.

Der hochtrabende Anspruch zielt auf die Eitelkeit der weltweit wachsenden Mittelschicht. Van Houten bringt ungewöhnliche und teilweise skurrile High-Tech-Geräte auf den Markt, die das Wohlgefühl der Konsumenten steigern, indem sie zum Beispiel die Gesichtshaut auffrischen oder Zahnerkrankungen vorbeugen. „Wir wollen das führende Unternehmen für Gesundheit und Wohlbefinden werden“, gibt der Manager der Belegschaft vor: „Unsere wichtigste Frage ist, wo gibt es Bedürfnisse, die sonst keiner erfüllt“.

Um im prosperierenden Deutschland erfolgreich die Wellnesswelle zu reiten, hat van Houten eine neue Landeschefin installiert: die Tochter von Heinz Kriwet, dem früheren Aufsichtsratschef des Bochumer Stahlkonzerns Thyssen, der 1999 mit dem Essener Wettbewerber Krupp verschmolz. Die 43-jährige Essenerin stieß nach ihrer Zeit bei der Unternehmensberatung Boston Consulting über den Münchner Gasehersteller Linde und den Lübecker Medizin- und Sicherheitstechniker Drägerwerk im April 2013 zu Philips.

Kriwets Mission ist anspruchsvoll. Sie soll Deutschland auf van Houtens Geheiß zum „größten Anbieter von Systemen für Beleuchtung und zum bevorzugten Technologielieferanten der großen Kliniken“ machen. Das heißt, sie muss dem hiesigen Platzhirsch in der Medizintechnik, dem Siemens-Konzern, sowie finanzstarken Angreifern wie dem US-Mischkonzern General Electric (GE) oder dem koreanischen Elektronikriesen Samsung Paroli bieten. Dazu soll sie in den kommenden Jahren für sieben Prozent Wachstum sorgen – gegenüber geplanten rund fünf Prozent im gesamten Philips-Konzern.

Weltverbesserung als Leitbild

Konzentration auf drei Standbeine

Van Houten hat seit seinem Amtsantritt viel Boden gutgemacht bei den Aktionären. „Wir haben keine Angst vor Wettbewerbern“, sagt er im WirtschaftsWoche-Interview. Als er im April 2011 den Job als Konzernchef übernahm, war daran nicht zu denken. „Wir waren eine brennende Plattform“, beschrieb van Houten jüngst den damaligen Zustand von Philips. Mit diesen Worten hatte der Ex-Microsoft-Manager Stephen Elop bei seinem Amtsantritt als Nokia-Chef 2010 den Zustand des schwer angeschlagenen finnischen Handyherstellers umschrieben.

Van Houten übernahm Philips von Vorgänger Gerard Kleisterlee, als der den Konzern wieder mal einem Totalumbau unterzogen hatte. Der Deutsch-Niederländer hatte rigoros Stammgeschäft abgestoßen, ob Speicherchips, Rüstungselektronik, Fernsehtechnik für Flugzeuge oder heizbare Vibratoren, die in der Werbung „Beziehungspflege“ genannt wurden. Gleichzeitig hatte Kleisterlee Zehntausende Jobs gekeult sowie milliardenschwere Sparprogramme aufgelegt. Trotzdem konnte Philips nicht an seine ruhmreiche Vergangenheit anknüpfen, in der das Unternehmen rund 100 Jahre den abendländischen Lebensstil mit Erfindungen wie dem Trockenrasierer, der CD und der Kaffee-Pad-Maschine prägte.

Vor diesem Hintergrund überraschte die Ernennung van Houtens zum Konzernchef. „Der war in den 20 Jahren, bis er mitsamt der Chipsparte verkauft wurde, als Sparer und farbloser Abwickler aufgefallen, aber nicht als der dringend nötige Stratege“, erinnert sich ein Insider. „Und als er zum Einstand fast den ganzen Vorstand rauswarf und eine Reihe von Gewinnwarnungen hinterherschickte, wurde auch den letzten Optimisten unwohl.“

Doch zur Überraschung vieler setzte der vermeintliche Technokrat den Umbau ebenso zielstrebig wie fantasievoll fort. Und das mit viel Geld, denn trotz mickriger Margen hatte Philips stets genug Geld auf der hohen Kante. „Wir sind eine Geschichte der Selbsthilfe“, so van Houten.

So trug Kleisterlees Nachfolger dazu bei, dass Philips laut einer internen Statistik seit 2001 drei Viertel der damaligen Geschäftsfelder aufgab und sich vor allem aus der Konsumelektronik verabschiedet hat. Heute macht der Konzern gut 70 Prozent des Umsatzes mit Unternehmen, 2001 war es weniger als die Hälfte.

Dazu verpasste van Houten Philips das neue Leitbild „Weltverbesserung“ und erdet die Schwärmerei zugleich: „Wir setzen bei den großen Problemen der Menschheit an.“ Dies sei „ein lukrativer Markt“. Philips wolle Produkte für die Megatrends des 21. Jahrhunderts bieten: Medizintechnik für die wachsende Zahl von Kranken mit Krebs und chronischen Leiden, Sparlampen und LED-Lichter gegen den kaum zu stillenden Energiehunger in den Zeiten der Klimaveränderungen und schließlich anspruchsvolle Konsumartikel wie Elektrozahnbürsten und Kaffeemaschinen für das Bedürfnis immer mehr zahlungskräftiger Menschen nach besserem Aussehen und mehr Genuss.

Mit Verspätung ins 21. Jahrhundert

In Europa liegt Philips je nach Geschäftsfeld hinter Simenes Quelle: REUTERS

Das schlägt sich sichtbar in der umgekrempelten Produktpalette nieder. Anders als früher verkauft Philips heute nicht nur einzelne Geräte, sondern auch technische Gesamtlösungen inklusive der Finanzierung oder der dazu gehörenden Software. Dazu zählt zum Beispiel Medizintechnik, mit deren Hilfe Ärzte Sekunden nach der Untersuchung Diagnoseblätter und Röntgenaufnahmen auf jeden Rechner inklusive Tablet-Computer holen oder an Kollegen schicken können, um etwa eine zweite Meinung einzuholen. Ordern notorisch klamme Gemeinden bei Philips im großen Stil neue LED-Straßenlaternen, finanziert das Unternehmen den Auftrag vor. „Van Houten holt Philips mit gut zehn Jahren Verspätung ins 21. Jahrhundert“, resümiert ein Insider.

Der IG-Metaller Hans-Peter Beckers, der für die Arbeitnehmer im Philips-Aufsichtsrat sitzt, zweifelt dennoch am Erfolg von van Houtens Turn-around: „Wir würden ihn gern beim Wort nehmen, doch schon jetzt steht fest, dass allein in Aachen bis zum Jahresende noch mal mindestens 120 Stellen entfallen.“ Dort produziert Philips Auto- und herkömmliche Energiesparlampen. „Da gleichzeitig das wichtige Geschäft mit den Autofrontscheinwerfern bisher nicht von klassischen Halogen- und Xenon-Lampen auf die Produktion von LED umgestellt wird, machen wir uns Sorgen um die Zukunft des Standorts“, sagt Beckers.

Auch Branchenkenner warnen vor Euphorie. Um wirklich zur Weltmarke zu werden, muss Philips in vielen Ländern den Umsatz steigern. „Richtig vorne sind die derzeit nur im Mittleren Osten“, sagt ein Insider. „In Europa dagegen liegen sie je nach Geschäftsbereich hinter Siemens und in den USA hinter GE und Procter & Gamble.“

Für eine Spitzenposition braucht Philips mehr Produkte, die auf einzelne Märkte zugeschnitten sind. Zwar haben die Niederländer die Küchengerätehersteller Preethi in Indien oder Povos in China übernommen. Doch unterm Strich setzt Philips zu sehr auf Welteinheitsprodukte. „Viele führende Markenartikler, darunter Coca-Cola, Nestlé, Procter & Gamble oder Samsung, passen ihre Produkte konsequent den jeweiligen Märkten an“, sagt Imeyen Ebong, Partner bei der Unternehmensberatung Bain & Company in Frankfurt.

Fragezeichen gibt es auch hinter der Lichtsparte. Zwar prophezeit eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey, dass sich das Geschäft mit LED-Lampen bis 2020 mehr als verfünffacht. Doch eine Entscheidung von früher könnte erschweren, dass Philips davon voll profitiert.

„LEDs sind im Grunde Halbleiter und haben technologisch mit Energiesparleuchten wenig zu tun“, warnt Berater Ebong. Das eigene Halbleitergeschäftsfeld musste Philips aber vor acht Jahren nach hohen Verlusten aufgeben.

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Wegen der niedrigen Einstiegsbarrieren kann jederzeit ein anderer Wettbewerber in die Produktion von LED-Leuchten einsteigen und etwa wie bei Windkraftanlagen für ein Überangebot mit fallenden Preisen sorgen.

Richtig in Gefahr sieht Philips deswegen aber keiner mehr. „Das Risiko ist deutlich gesunken“, meint Analyst Uglow. Wenn van Houten Umbau und Verschlankung wie geplant durchziehe und auf die versprochene Eigenkapitalrendite von fast 20 Prozent bis 2018 komme, habe Philips eine Art Bestandsgarantie. „Auf höhere Renditen kommt in dem Geschäft fast keiner.“

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