r Achtzehn Monate nach dem Aus einer Weltmarke bittet Pekka Rantala in eine Sauna nahe Helsinki, um die Wiederauferstehung zu feiern. Seine Haare sind kurz geschoren, das Gesicht braun gebrannt. Rantala sieht aus, als habe er gerade einen längeren Urlaub hinter sich. Und tatsächlich war das vergangene Jahr eine Weltreise: Australien, China, Indien. London, Madrid, Berlin. Natürlich Nordamerika, Südamerika, Afrika. 289 von 365 Tagen war Rantala unterwegs. Allerdings nicht im Urlaub – er hat versucht, Nokia wieder Leben einzuhauchen.
Rantala ist 52 Jahre alt und Marketingchef bei HMD Global, das vor eineinhalb Jahren gegründet wurde, um die finnische Traditionsfirma neu zu beleben. Der einstmals größte Handyhersteller der Welt hatte erst den Boom der Smartphones verschlafen, war dann an Microsoft verkauft und endgültig heruntergewirtschaftet worden. 350 Millionen Dollar zahlte HMD, ein unter anderem vom Apple-Zulieferer Foxconn mit viel Geld ausgestattetes Start-up, 2016 für die Überreste. Seither ist Rantala unterwegs: zu Endkunden, Lieferanten und Partnern. Ein Mann in unmöglicher Mission. Seine Gegner sind die größten und mächtigsten Technikkonzerne des Globus. Doch Rantala sagt: „Ich schlafe immer gut, egal, wo ich bin.“
Was ihn so sicher macht, sind die Zahlen. Fast acht Milliarden Mobilfunkanschlüsse gab es im vergangenen Jahr weltweit, ein Drittel davon wird von Smartphones genutzt. Allein in Deutschland werden damit dieses Jahr über zehn Milliarden Euro umgesetzt. Nur: Der Markt schrumpft seit einiger Zeit. In Europa ging der Absatz in den vergangenen zwölf Monaten um sechs Prozent zurück, auf 46 Millionen Geräte. Vor allem die führenden Hersteller Apple und Samsung verlieren Anteile. Pekka Rantala aber verkaufte im vergangenen Jahr weltweit 70 Millionen Telefone, HMD erkämpfte sich 3,5 Prozent Marktanteil in Europa. Aus dem Stand.
Die Geschichte von HMD Global ist deshalb eine vom zähen Kern einstiger Weltmarken. Von Enthusiasmus, Gründergeist, auch tiefem Verständnis der Bedürfnisse der Kunden. Sie handelt aber ebenso von einer riskanten Operation: dem Versuch, einen Telefonhersteller, der einst wie kein zweiter für seine Technik, sein Design und seine Ingenieurkunst gefeiert wurde, allein auf der Basis seines Namens wiederzubeleben. Hat Rantala damit Erfolg, schreibt er Marketinggeschichte. Aber: Ist das wirklich möglich?
Die Schlange vor dem Museum für Gegenwartskunst in Barcelona reicht bis um die nächste Straßenecke. Die Journalisten stehen in der Frühlingssonne für die HMD-Pressekonferenz auf dem Mobile World Congress an. Es ist erst die zweite Schau, auf der sich das neue Nokia präsentiert – und das Interesse ist riesig. Die Marke übt eine beinahe magische Faszination aus, auf Nostalgiker und Nerds gleichermaßen.
Die Macht der Marke
Drinnen steht Rantala neben Florian Seiche, dem Chef von HMD. Wie Rantala ein erfahrener Mobilfunkmanager, der auch früher schon bei Nokia arbeitete, dann mit der Marke zu Microsoft gewechselt war. Nun haben sie mit eigenem Geld die Rechte an Nokia gekauft, zudem noch 100 Millionen Dollar Wagniskapital eingesammelt. „Natürlich verankert uns die Marke Nokia stark in der Vergangenheit“, sagt Seiche. Dennoch müsse man nun Zukunft schreiben, eine Comeback-Story eben. „Wir haben gesagt: Wir machen das nur, wenn wir die Chance haben, unter den Top 5 mitzuspielen.“ Und Rantala ergänzt: „Ich dachte erst, die größte Herausforderung sei der Zugang zu den Märkten.“ Aber das stimme gar nicht, Nokia funktioniere offenbar noch immer, sei inzwischen wieder in 100 Ländern vertreten. „Der schwierigste Job ist es, den Start-up-Geist in der Firma zu erhalten.“
Die einstige Fangemeinde begeistern
Was wie eine Plattitüde klingt, dürfte für Nokia tatsächlich überlebenswichtig sein. Apple oder Samsung können Trends setzen, ungeahnte Bedürfnisse bei den Kunden erst kreieren – und dafür horrende Preise durchsetzen. Nokia aber hat – da sind sich viele in der Branche einig – nur dann eine Chance, wenn es gelingt, die einstige Fangemeinde für die Marke zu begeistern.
Angetreten sind Rantala und Seiche dafür mit einer Mannschaft, die zu drei Vierteln aus ehemaligen Nokia-Mitarbeitern besteht. Sie, so die Hoffnung, lieben ihre Firma, wissen um die Kraft der Marke und die Wünsche ihrer Fans. Daran gemessen allerdings sind die ersten neuen Smartphones ziemlich austauschbar geraten. Abgesehen vom aktuellen Top-Modell Sirocco, das an Samsungs Spitzenhandys der Galaxy-Serie erinnert, kommen die übrigen Telefone völlig unspektakulär daher. Mehr als neun verschiedene Smartphone-Modelle verkauft Nokia aktuell, hat 20 Telefone in 18 Monaten auf den Markt geworfen. Sie alle könnten auch von Microsoft kommen. Und tatsächlich lagen die Entwürfe schon vor der Nokia-Übernahme durch HMD in der Schublade der Designer.
Die Vorteile des neuen Nokia, beteuern die HMD-Manager gerne, lägen ohnehin unter der Hülle: Anders als die Konkurrenz programmiert Nokia für das Betriebssystem Android keine eigene Oberfläche, sondern übernimmt direkt die von Google gelieferte Version. Das spart nicht nur enorme Entwicklungskosten, sondern garantiert den Kunden auch ständig Aktualisierungen der Software und – wichtiger noch – andauernde Sicherheitsupdates von Google aus der Zentrale in Mountain View. Während die Konkurrenz dafür oft lange braucht, gibt Nokia Neuerungen im Monatsrhythmus an die Kunden weiter. Vor allem bei Großabnehmern wie SAP, die ihre eigene Software auf die Geräte spielen, kommt das gut an. Zumal die Nokia-Telefone meist einige Hundert Euro billiger sind als die der Wettbewerber.
Um die Kosten zu senken, hält HMD die zentralen Abteilungen der Firma klein. Das Designressort etwa besteht nur aus einer Handvoll Leuten, den Vertrieb stemmen einige Dutzend Mitarbeiter. Statt Marketingmanagern sollen die eingeschworenen Fans für die Marke arbeiten, mittels Mundpropaganda die Comeback-Geschichte verbreiten und Verbesserungswünsche per App an Nokia melden. Vor allem aber hat HMD ein sogenanntes „Partnermodell“ entwickelt, bei dem nahezu alles zugekauft wird: Die Netzwerktechnik kommt von Qualcomm, die Plattform vom chinesischen Konzern Foxconn, der gleichzeitig wichtigster Anteilseigner ist. Das Betriebssystem Android schließlich liefert Google, wo man froh ist, mit Nokia einen Partner gefunden zu haben, der die pure und schnörkellose Version auf Millionen Telefone spielt. „Wir sind mit HMD die erste und weitgehendste Partnerschaft dieser Art eingegangen, weil wir an den Markennamen glauben“, sagt Richard Turner, der bei Google die Kooperationen verantwortet. Und HMD-Präsident Seiche sagt, man habe gelernt, nicht alles selbst machen zu müssen: „Wir brauchen die Partnerschaften absolut. Ich glaube, dass wir in diesem Markt nur so eine Chance haben: wenn wir uns zeitgemäß organisieren.“
Das natürlich ist nicht neu. Globalisierung bedeutet Arbeitsteilung. Die Autoindustrie etwa könnte ohne Zulieferer heute gar nicht existieren. Nur entwickeln und fertigen Daimler, BMW oder VW das Herzstück ihrer Autos noch immer selbst: den Verbrennungsmotor. Auch wenn dieser gerade in einer schweren Krise steckt – die eigene Produktion sichert den Konzernen doch den ständigen Zugriff auf Innovation, Qualität, am Ende technische Überlegenheit und Gewinne. HMD liefert bei Nokia aber nurmehr den Markennamen. Und erinnert daher eher an Grundig oder AEG, längst untergegangene Unternehmen, die als Handelsmarken weiter existieren. Nokia ist bei allen Entwicklungsschritten auf die Partner angewiesen. Wollen die irgendwann ihr Know-how nicht mehr mit dem kleinen Mobilfunk-Start-up teilen, haben die Finnen ein großes Problem.
Umsatz nur mit Retrogeräten
Zumal das Partnermodell das Gegenteil dessen ist, wofür Nokia einst stand: Als Mobilgeräte noch vorrangig zum Telefonieren benutzt wurden, stand die Firma für ausgefeiltes Design, unzerstörbare Technik und ausgezeichnete Ingenieurkunst aus einer Hand. Unvergessen das Massenmodell 3310 oder der Communicator – das erste Massenhandy mit vollständiger Buchstaben-Tastatur. Dazu gab es wechselbare Cover, Akkus und Tastaturen. Damals kursierten Videos von Nutzern, die ihr Gerät im Klo versenkten und anschließend problemlos damit ein Ferngespräch führten. Nokia: Das war ein schick verpacktes Qualitätsversprechen.
Dann wurden Smartphones erfunden. Und Nokia, 14 Jahre lang größter Handyhersteller der Welt, verlor erst sein Gespür für die sich ändernden Kundenwünsche und dann, 2012, seinen Verkaufsspitzenplatz an Samsung. Es folgte ein Absturz in die Bedeutungslosigkeit. 2014 kaufte Microsoft die Handysparte der Finnen – für sechs Milliarden Dollar. Doch auch der Weltkonzern aus Redmond hatte keine Idee für die Marke. Im Dezember 2016 kam der Weiterverkauf an HMD für nur noch 350 Millionen. Es war die Kapitulation vor der neuen Realität.
Rantala und Seiche, der ein Jahr später als Präsident zu HMD kam, stellen dem nun ein radikal neues Geschäftsmodell entgegen. Sie haben sich nicht nur Partner für ihre Smartphone-Produktion gesucht, sie wollen auch mit einfachen Tastentelefonen, sogenannten „Feature Phones“, die Verluste aus dem umkämpften Smartphone-Geschäft kompensieren. Dazu wurden zwei Designklassiker der Nokia-Boomjahre wieder aufgelegt: das 3310 und das 8110. Vor allem in Schwellenländern wie Indien, China oder Afrika kommen sie gut an. In der Fertigung kosten sie ein paar Euro.
Trotzdem kann Nokia dank des guten Namens Verkaufspreise von bis zu 90 Euro durchsetzen. Eine Marge, von der selbst Apple träumt – erreicht mit Telefonen, die zwar den berühmten Klingelton und die Optik des Klassikers haben, außer Telefonie, SMS und dem Tastenspiel Snake aber nicht viel mehr beherrschen. Die Erstauflage des neuen 3310 etwa war derart gefragt, dass Fans im Netz über Wochen Listen mit all jenen Händlern führten, die jeweils frische Lieferungen des Retrofons erhalten hatten. „Wir haben einen richtigen Fanclub da draußen“, sagt Nokia-Manager Rantala. „Das hilft. Wir investieren die Gewinne aus diesem Geschäft in unser Smartphone-Business.“
Vom Konzern war nichts mehr übrig
Das dürfte stark untertrieben sein. Zwar versichert das Management, auch ohne „Feature Phones“ überleben zu können. Tatsächlich aber machen sie den allergrößten Teil der 1,8 Milliarden Euro Umsatz aus. „Bis heute stammen rund 90 Prozent des Geräteverkaufs aus dem Geschäft mit klassischen Tastentelefonen“, sagt Annette Zimmermann, Mobilfunkspezialistin beim Marktforscher Gartner. So stark Nokia auch im ersten Jahr gewachsen sein mag – dass die Rückkehr ins Smartphone-Geschäft wirklich dauerhaft gelingt, muss sich ihrer Ansicht nach erst noch erweisen. Eine relevante Größe seien die Finnen erst wieder, wenn sie dauerhaft mehr als zehn Millionen Smartphones pro Jahr verkauften. Zimmermann hält das zwar für möglich, „aber angekommen sind sie noch nicht“.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr schrieb HMD stattdessen 65 Millionen Euro Verlust. Zwar soll schon Ende dieses Jahres das erste Mal ein Gewinn stehen. Doch ob das klappt? „Gerade in der Mittelklasse, in die Nokia stark drängt, bieten andere Hersteller mit chinesischer Fertigung attraktivere Geräte für weniger Geld“, sagt Zimmermann. Dass die Finnen ihre Geräte allein über den Markennamen teurer verkaufen können, bezweifelt sie. Damit die Smartphones wieder zum Erfolg würden, müsste Nokia noch etwas am Preis machen „und bei der Vermarktung stärker auf coole Funktionen setzen“.
Weltkonzern-Attitüde in der selbst ernannten Start-up-Bude
Wie schwierig das werden dürfte, zeigt sich an einem Frühsommertag in London-Paddington. Neben Helsinki, Shenzhen und Düsseldorf betreibt HMD hier die vierte Dependance der Firma, eine schicke Büroetage mit Dachterrasse und eigenem Basketballcourt. Nicht ganz billig, aber notwendig, wie die Manager versichern. Schließlich brauche man kurze Wege nach Nordamerika und Asien, wo die Partner säßen. Was eigne sich da besser als Heathrow, der größte Flughafen Europas. Weltkonzern-Attitüde in der selbst ernannten Start-up-Bude.
Jon French betritt den durchgestylten Konferenzraum, ein glatzköpfiger Brite, der gern Poloshirt und Jeans trägt, frisch eingeflogen aus Finnland. French leitet den Verkauf der Nokia-Telefone in Westeuropa. Ein Geschäft, das unter Microsoft quasi zum Erliegen gekommen war. „Ich musste alles neu aufbauen. Da war nichts, niemand“, sagt French. Also begann er anzuheuern: warb Marketing- und Verkaufsleiter von der Konkurrenz ab, holte ehemalige Nokia-Leute zurück. Er selbst hatte seine Karriere einst bei den Finnen begonnen, war zu Samsung gegangen, dann zu HTC. Schließlich verkaufte French Kopfhörer. Warum also nicht Nokia zurück in die Läden bringen, dachte er sich. Kein ganz einfaches Unterfangen: „Als ich 2006 bei Nokia aufhörte, hatten wir 800 Leute für Westeuropa. Heute bin ich wieder bei Nokia und mache den gleichen Job mit 39 Köpfen“, sagt er.
Man kann daraus den Schluss ziehen, den French zieht: dass nämlich die 39 Leute heute den Job von 800 machen. Der Wahrheit näher kommt wohl eher, dass HMD vom Namen Nokia zehrt, ihn hebelt wie ein kompliziertes Finanzprodukt. Und genauso riskant dürfte die gesamte Operation sein: Nokia, „the world’s most iconic brand“, wie French sagt, ist HMDs einziges Asset.
Ein Samstagnachmittag vor einem Elektronikmarkt im Ruhrgebiet. Hektisch schieben die Menschen Einkaufswagen durch die Gänge, starren auf LED-Fernseher, packen USB-Sticks ein. Unter einem großen Plakat „Das Nokia Comeback“ steht ein Paar Ende 40 vor einer Parade optisch nahezu austauschbarer Smartphones von Samsung, Huawei, Apple, Nokia und versucht, den Überblick zu gewinnen. Es dauert ein paar Minuten, sie wiegen mal das eine Handy, mal das andere ab, vergleichen Farben der Gehäuse, die Auflösung der Kamera. Für ihre Bedürfnisse alle völlig ausreichend, befinden sie. Schließlich wird eine Entscheidung getroffen – für Nokia: „Das alte 6210“, sagt er zu ihr und wendet sich zur Kasse, „das hat auch ewig gehalten.“
Es gibt sie, die Situationen, in denen er immer noch genügt: der gute Name allein.
