Tokio Jahresbilanzkonferenzen inszeniert Softbank-Chef Masayoshi Son gerne als Show – und sich selbst als den Macher. Rosa Schlips, weißes Hemd, Jackett - auch am Mittwoch präsentiert er die Finanzdaten wieder allein in Tokio gewohnt adrett auf der Bühne.Und er lässt keinen Zweifel aufkommen, wer in seinem Unternehmen das Sagen hat.
„Softbank und mein Leben sind nicht voneinander zu trennen.“ Und so nahm er auch eine der erstaunlichsten strategischen Kehrtwenden in der 35-jährige, an Überraschungen reichen Geschichte seiner Gründung auf sich: die Fusion von der amerikanischen Mobilnetztochter der Deutschen Telekom, T-Mobile US, mit Softbanks US-Tochter Sprint.
Vor einem halben Jahr ließ Softbanks Vorstand einen schon fertig ausgehandelten Deal überraschend platzen. „Wir sagten, dass wir die Kontrolle nicht aufgeben wollten“, erinnert sich Son. Doch vorige Woche überließ Softbank der Telekom nicht nur 41 Prozent am neuen Unternehmen und gab sich mit nur 27 Prozent der Anteile zufrieden. Er übertrug sogar die Stimmrechte an T-Mobile und beschränkte seine Mitsprache auf vier Vorstandsmandate.
Um so lauter lobte Son während der Präsentation der Jahresbilanz seinen eigenen Sinneswandel: „Finanziell ist dies keine schlechte Entscheidung.“
Zunächst sei Softbank bereit gewesen, 30 bis 40 Prozent Aufpreis für T-Mobile-Aktien zu zahlen, um das Sagen an einem fusionierten Telekomkonzern zu übernehmen, erzählt der Softbank-Gründer. Denn ihm war bereits beim Kauf von Sprint klar, dass die dritt- und viertplatzierten Netzbetreiber fusionieren müssten. Denn jeder für sich allein hätte keine Chance, die Marktführer AT&T und Verizon zu entthronen.
„Nun kriegen wir den Aufschlag anstatt ihn zu zahlen“, rechtfertigt er den Deal. „Ich denke, er geht in die richtige Richtung.“
Die neuen Partner versprechen, gemeinsam Synergien von 43 Milliarden US-Dollar heben zu können. Besonders die Frequenzen ergänzen sich gut, meint Son. „Das Unternehmen kann die Nummer eins im US-Markt werden“, so Son. Er glaube sogar, dass die neue T-Mobile US globaler Führer bei den neuen superschnellen Datennetzen der fünften Generation werden kann. „Daher haben wir uns entschieden, 27 Prozent zu behalten“, sagt Son. Er erwarte, dass sich der Wert seines Investition steigere.
Bei den Gründen für die Kehrtwende blieb Son allerdings etwas nebulös. Als ein Motiv nennt er den härteren Wettbewerb in den USA. „In der Vergangenheit gab es vier Konkurrenten, aber nun sehen wir immer mehr.“ Inzwischen ist der Kabel-TV-Anbieter Comcast in den Mobilmarkt eingestiegen. Rivale Charter Communications wird folgen – und womöglich noch ein paar Firmen mehr. Nur war diese Entwicklung bereits im Herbst 2017 absehbar.
Wichtiger ist, dass Softbank mit dem Deal mal wieder seine ohnehin vielgestaltige Form wandelt. Künftig soll Sons Gründung, die in den vergangenen zwölf Jahren mobile Telekommunikation als Schwerpunkt hatte, wieder zu den Ursprüngen zurückkehren: einem visionären Technikinvestor mit überlebensgroßen globalen Zukunftsambitionen.
Softbank Synergy Group nennt Son die Softbank-Holding daher inzwischen. Er will damit zeigen, dass er ein neuartiges Unternehmen aufbauen kann, das als Zentrum der Informationsrevolution 300 Jahre wachsen soll. Eine Firmengruppe alter Prägung soll es nicht werden. Softbank sieht eher wie ein vernetzter Schwarm an agilen und hungrigen Start-ups aus, die mit Son als Oberhirten ihre jeweiligen Welten erobern wollen.
Agile Struktur, aggressive Expansion
Voriges Jahr hat der daher den Softbank Vision Fund gegründet, dessen Kriegskasse dank Partnern wie dem saudischen Pensionsinvestmentfonds, Apple und Chinas Auftragsfertiger Foxconn mit 93 Milliarden US-Dollar gefüllt wurde. Inzwischen hat der größte Technikinvestmentfonds der Welt bereits in mehr als 30 Firmen in den Bereichen künstliche Intelligenz, Vernetzung und Internetdiensten sowie Robotik investiert.
Darunter sind globale Größen wie der Ride-Sharing-Anbieter Uber oder der Grafikchiphersteller Nvidia. An einigen Schlüsselunternehmen wie dem britischen Chipdesigner ARM übernimmt Softbank die Kontrolle. Aber meist begnügt er sich mit Minderheitsbeteiligungen von 30 bis 40 Prozent, um die Selbstständigkeit der Firmen zu wahren.
Gleichzeitig verbindet er allerdings auch einige Firmen zu Joint-Ventures, wenn es sich anbietet. Synergien erzielen, das sei von Beginn seiner Karriere sein Ziel, meint Son.
Das Telekommunikations-Geschäft bleibt aber wichtig, nicht nur in den USA. In Japans plant er bereits, Softbank Mobile an die Börse zu bringen. Allerdings will er die Kontrolle an diesem Juwel behalten. Schließlich erzielt es einen freien Cashflow von 500 Milliarden Yen pro Jahr, rund vier Milliarden Euro. Der Anteil an Umsatz und Gewinnen ist ebenfalls beträchtlich.
2017 erzielte Softbank einen Umsatz von 9,2 Billionen Yen (70 Milliarden Euro) und einen Vorsteuergewinn (EBIT) von 1303,8 Milliarden Yen (zehn Milliarden Euro). Mehr als ein Drittel des Umsatzes und mehr als die Hälfte der Gewinner erwirtschaftete das heimische Mobilnetz. Allerdings Trump der Softbank Vision Fund bereits 303 Milliarden Yen zu den Gewinnen bei, in Form von Wertzuwachs. Und Son rechnet damit, dass der Anteil seiner Investitionen schnell steigen wird.
Damit kann Son vielleicht das tun, was er immer erreichen wollte: sich mit seinem Unternehmen ein Denkmal setzen. „Wir glauben, dass wir die größte und erste Firma sind, diese diese Strategie hat, Synergien zwischen Firmen mit einer geteilten Vision zu erzielen“, meint Son. „Nur die Geschichte wird zeigen, ob unsere Strategie richtig oder falsch ist.“
Auch vor dramatischen Kehrtwenden wie bei der T-Mobile-Sprint-Fusion scheut er daher nicht zurück. Einige Kritiker mögen ihm vorwerfen, dass die rasche Korrektur beschämend und er nicht vertrauenswürdig sei. „Ich akzeptiere die Kritik“, sagt er auf der Bühne. „Aber das ist nur ein einmalige Scham.“ Solange er langfristig gewinne, kümmere ihn das nicht.
