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Telekom-Chef Höttges "Die digitale Würde ist unantastbar"

Der Chef der Deutschen Telekom sagt Google den Kampf an und schwört auf einen Führungsstil, der auch Fehler erlaubt.

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Telekom-Chef Höttges im Kampf gegen Google Quelle: Frank Beer für WirtschaftsWoche

Herr Höttges, kurz nach Ihrem Amtsantritt als Chef der Deutschen Telekom Anfang 2014 erklärten Sie beim ersten Auftritt vor Mitarbeitern, Sie habe das Buch „Good to great“ von Jim Collins besonders inspiriert. Was hat Sie an der US-Management-Bibel so fasziniert?

Zuerst die Klarheit, mit der Collins die Erfolgsmodelle bei der Führung herausragender Unternehmen dargestellt hat. Und dann natürlich die Erfolgsrezepte. Zum Beispiel: Probleme ehrlich ansprechen! Mitarbeiter und  Öffentlichkeit mit der Realität konfrontieren! Das ist die Ausgangslage, um einen Dialog zu starten und die Veränderungsbereitschaft zu wecken. Oder: Wenn etwas gut läuft, schau aus dem Fenster und frage Dich, warum Du so viel Glück gehabt hast! Und schau in den Spiegel, wenn etwas schlecht gelaufen ist! Menschen und unter diesen natürlich auch Manager neigen dazu, es genau umgekehrt zu tun.

Telekom Vorstandsvorsitzender

Collins hat in seinem Buch auch vier Charaktereigenschaften eines Vorstandschefs in einem herausragenden Unternehmen beschrieben: Bescheiden, zurückhaltend, willensstark und furchtlos. Als bescheiden und zurückhaltend gelten Sie nicht gerade?

Die Frage ist, wie man Bescheidenheit definiert. Wenn man den Anspruch meint, den ich an mich und das Unternehmen stelle, dann ist der sicher nicht bescheiden. Aber das ist hier nicht gemeint. Bescheiden heißt hier: nicht prahlen und sich nicht brüsten. Ich bin der Meinung, dass wir zur Zeit als Unternehmen sehr viel Glück haben. Ich bin jedenfalls nicht überzeugt, heute schon ein herausragender Vorstandsvorsitzender zu sein. Aber ich möchte das sicherlich einmal sein oder so gesehen werden, daran arbeite ich hart.

Die zweite Regel von Collins lautet: Erst die richtigen Leute finden, dann die Strategie des Unternehmens neu ausrichten.

Das ist meine Managementphilosophie, die ich befolge: Erst wer, dann was. Bei mir kommt noch eine deutsche Regel dazu: das Baustellenprinzip. Wer schon viele Baustellen hat, dem muss man nicht noch zusätzliche aufbürden, sonst ist die Gefahr groß, dass etwas runterfällt. Besser ist doch, dass der mit weniger Baustellen eine weitere übernimmt - auch wenn er auf den ersten Blick vielleicht nicht der logischste Kandidat ist. Wir müssen lernen, Teams zusammenzustellen, deren Mitglieder nicht automatisch aus dem zuständigen Ressort kommen. Das bricht Silos auf und bringt die Teams viel besser zusammen.

Was sollen wir uns darunter vorstellen?

Wir haben gerade erst so eine Entscheidung getroffen. Wir wollen Security, also Datensicherheit, als Produkt viel stärker vermarkten. Die Nachfrage nach Sicherheitslösungen wächst derzeit im zweistelligen Prozentbereich. Intern sind wir aber sehr fragmentiert organisiert. Fast 1500 Menschen arbeiten an verschiedenen Stellen an diesem Thema, unter anderem bei unserer IT-Tochter T-Systems, bei der Telekom Deutschland und auch in unserer eigenen Sicherheitsabteilung . Wir haben entschieden, sie alle in einem neuen Geschäftsbereich zu bündeln. Den verantwortet Markus Müller, der für die IT im Konzern zuständig ist. Natürlich hätten den Job auch unser IT-Vorstand Reinhard Clemens oder Datenschutz-Vorstand Thomas Kremer machen können, aber um im Bild zu bleiben, arbeiten die schon an genug Baustellen. Die jetzt getroffene Lösung hat den Vorteil, dass wir IT- und Sicherheitsexperten enger zusammenbringen.

Die zehn umsatzstärksten Telekomkonzerne der Welt

Ist Datenschutz und -sicherheit das neue große Geschäft für die Deutsche Telekom?

Sicherheit ist die Grundvoraussetzung für die digitale Gesellschaft. Dass wir unsere Kunden immer schützen, ist ein ganz wichtiges Attribut unserer Marke und gleichzeitig Teil unserer Identität. Das T steht bei uns auch für Trust, für Vertrauen...

...ein netter Werbespruch.

 Das ist für uns mehr. Daraus entwickelt sich eine Nachfrage, aus der wir ein Geschäft machen wollen. Wir nehmen die Lösungen, die wir nutzen, um uns selbst zu schützen, und bieten sie Dritten an. Die Sicherheit beginnt im Netz und in unseren Rechenzentren und beim Umgang mit personenbezogenen Datum.

Die hohen Datenschutzstandards in Deutschland gelten manchen als Hemmnis für Innovationen und Fortschritt. Wollen Sie damit jetzt gegen Ihre globalen Konkurrenten punkten?

Ohne die Fähigkeit, Daten in Echtzeit zu analysieren, gibt es keinen Mehrwert für die Digitalisierung. Wir dürfen deshalb nicht ängstlich auf solche Datenanalysen schauen – bei allem Verständnis für die berechtigte Sensibiltät -, sondern sollten das als Chance sehen für Europa, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.  Oder wollen wir das Feld amerikanischen Software-Giganten überlassen? Wir müssen einen europäischen Weg finden, um die vielen innovativen Möglichkeiten der Datennutzung auszuschöpfen, ohne dabei die berechtigten Interessen eines jeden Einzelnen außer Acht zu lassen. Allerdings brauchen wir strenge und einheitliche Regeln: Das amerikanische Modell unterscheidet sich fundamental vom europäischen. In den USA ist alles, was nicht explizit verboten ist, erlaubt, in Europa ist es genau umgekehrt.

"Nicht einer amerikanischen Doktrin unterwerfen"

Wem gehören denn nun die Daten, die ihre Geschäftsgrundlage sind?

Wir bewegen uns in globalen Geschäftsmodellen. Unser Plädoyer ist deshalb, eine Welt zu schaffen, in der die Daten genutzt werden dürfen. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sollten aber so sein, dass wir sie nicht einer amerikanischen Doktrin unterwerfen. Unsere europäische Historie sollte in eine europäische Datenschutzverordnung münden. Ein gleiches Modell für alle, die hier aktiv sind, aber mit einer europäischen Identität, das wünschen wir uns. Artikel Eins des Grundgesetzes sagt: Die Würde des Menschen ist unantastbar. Auch die digitale Würde des Menschen ist unantastbar.

Aktien-Info Deutsche Telekom

Was erwarten Sie von den Plänen für einen digitalen Binnenmarkt in Europa, die die EU-Kommission kürzlich vorgestellt hat?

Die Verve, mit der Politiker insbesondere in Deutschland die Relevanz der Digitalisierung für den Wohlstand in Europa erkannt haben und jetzt dafür kämpfen, stimmt mich sehr optimistisch. EU-Kommissar Günther Oettinger hat sich mit den Herausforderungen der deutschen und europäischen Industrie intensiv auseinandergesetzt  und treibt jetzt Lösungen voran. Wir begrüßen, dass die Kommission das Thema Internetplattformen so schnell aufgenommen hat und auch das Thema Innovationsanreize in der Telekommunikationsindustrie nicht aus den Augen verloren hat. Wichtig ist, dass in Sachen Deregulierung bald Schritt erfolgen. Bekannte Themenbereiche wie Abschaffung der Roaminggebühren und europaweit einheitliche Regelung der Netzneutralität reichen allein nicht aus, um einer digitalen Ökonomie in Europa den notwendigen Schub zu geben.

Was fehlt aus Ihrer Sicht?

Wir brauchen weitere Schritte sofort nach der Verabschiedung dieses Reformpakets, damit auch in Europa große, digitale Unternehmen entstehen können. Wir brauchen gleiche Rahmenbedingungen. Angebote wie Whatsapp und Skype sind für mich Telekommunikationsdienste, deshalb müssen für amerikanische Internet-Unternehmen die gleichen Regeln gelten wie für die europäischen Kommunikationsanbieter. Das kann auch Deregulierung heißen. Wichtig ist, dass uns Angebote auf Augenhöhe mit dem Wettbewerb möglich sind.

Einige Analysten sehen bereits goldene Zeiten für europäische IT- und Telekom-Unternehmen in Europa. Träumen Sie auch schon von einer Aufholjagd?

Ich war auf der Hannover-Messe und habe mir die Stände von Industrie-Unternehmen wie dem Autozulieferer Schaeffler im fränkischen Herzogenaurach oder dem Elektronikspezialisten Weidmüller im westfälischen Detmold angeschaut. Die besitzen alle Voraussetzungen, um von der Digitalisierung zu profitieren. Das sind brillante High-Tech-Anbieter. Wenn es die richtigen Rahmenbedingungen gibt, mache ich mir keine Sorgen, dass die digitale Wertschöpfung durch die Digitalisierung aus Europa abwandern könnte.

Aber wo liegt dann das Problem?

Wir sind genial darin, Prozesse und Produktivität zu optimieren. Für die Zukunft müssen wir uns besser darauf verstehen, Geschäftsmodelle zu verbinden. Gerade diese Vernetzung macht einen Großteil des Erfolgs der Amerikaner aus. In Deutschland  versucht derzeit noch jeder individuell eine Antwort auf wichtige Fragen zu finden. Wem gebe ich die Daten? Mit wem teile ich meine Geschäftsmodelle? Wie baue ich Wertschöpfungsketten über Industrien auf, die ich dann nicht mehr komplett selber kontrollieren kann? Die Fragen sind alle noch nicht beantwortet, hier liegt der Schlüssel.

Das ist der Telekom bislang auch nicht recht gelungen. Wo setzen Sie an?

Wir sind das digitalste aller Unternehmen im Telekommunikationssektor. Technologisch haben wir das größte Know-how, um die Vernetzung von Wertschöpfung zu ermöglichen. Hinzu kommt: Uns wird nicht unterstellt, ein spezifisches Interesse an den Daten zu haben. Uns interessiert es nicht, wie oft welcher Kunde nach welchem Produkt sucht oder welche Route er sich planen lässt. Das ist das Geschäftsmodell der amerikanischen Internet-Konzerne, nicht unseres. Dadurch sind wir ein sehr attraktiv Geschäftspartner für alle Branchen - von den Banken bis hin zur Industrie.

Ihre Vorgänger haben oft über interne Widerstände geklagt und noch heute erweckt die Telekom den Eindruck, als sei sie längst nicht so dynamisch wie einige Unternehmen um sie herum.

Mehr geht immer. Wir haben eine Transformationsagenda mit 15 strategischen Initiativen für dieses Jahr beschlossen. Sie dürfen aber nicht nur etwas einfordern, sie müssen die Mitarbeiter auch unterstützen. Es kommt nicht mehr allein darauf an, was eine Führungskraft macht, sondern auch wie sie es tut. Ich darf nicht die Arbeit anderer übernehmen, dann bremse ich ein Unternehmen mit 240000 Mitarbeitern. Die Zusammenarbeit steht für mich im Vordergrund. Wenn ich etwas nicht hinbekomme, muss ich über meinen Schatten springen und um Hilfe bitten. Solch eine Führungskultur bauen wir unter den Top 300 unserer Manager derzeit auf, damit wir noch mehr Dynamik in Entscheidungsprozesse bekommen.

"Den Kauf von Clickandbuy kann man heute als Fehler betrachten"

In Ihrer Zentrale in Bonn kursiert gerade das Gerücht, Sie wollten die Hälfte aller Ausbildungsplätze abbauen. Ein richtiges Zeichen, wenn alle Weichen auf Zukunft gestellt sind?

Hätte mich auch gewundert, wenn es in einem Interview mal keine Frage zum Thema Personalabbau gäbe... Natürlich machen wir uns Gedanken über das Thema Ausbildung! Wir fragen uns, in welchen Berufen wir in Zukunft ausbilden wollen. In welchen brauchen wir mehr junge Menschen als bisher – bei der IT-Sicherheit, in der Netztechnik für softwaredefinierte Netze - und wo haben moderne Großunternehmen womöglich weniger Bedarf als heute? Wir arbeiten derzeit an einem neuen ganzheitlichen, zukunftsgerichteten Konzept für unsere Ausbildung. Und darüber werden wir auch mit dem Sozialpartner diskutieren. Fakt ist, wir sind einer der größten Ausbilder Deutschlands und werden das auch bleiben.

Zählt dazu auch die Überlegung, vielleicht einmal mit eigenen Web-Diensten in Konkurrenz zu Google, Facebook oder Whatsapp zu treten

Ich bin ein bekennender Infrastruktur-Investor.

Das muss das Angebot von Internet-Diensten nicht ausschließen.

Richtig. Es gibt große Anstrengungen bei den Internet-Firmen, neue Dienste und Software zu entwickeln. Aber keines ist bereit, die hohen Investitionen für Übertragungsnetze in Europa zu stemmen, das machen wir! Unser Know-how liegt im Aufbau effizienter Infrastrukturen und sicherer Netze. Unsere Kunden müssen sich drauf verlassen können , dass Unbefugte ihre Maschinen nicht ausschalten können. Wir entwickeln zwar auch Software, aber nur dann, wenn es keine überzeugenden Angebote auf dem Markt gibt, zum Beispiel für mobiles Bezahlen per Smartphone. Ich halte es aber für falsch, mit unseren Kostenstrukturen Software für Web-Angebote zu imitieren, die andere Unternehmen bereits besser beherrschen als wir.

Beim mobilen Bezahlen sollte ihre polnische Mobilfunk-Tochter die Schrittmacherrolle im Konzern übernehmen. Das Projekt kommt nicht so richtig voran und liegt weit hinter dem Plan zurück. Wer eine schicke Lösung böte, könnte sich ganz an die Spitze katapultieren. Wäre das nichts für Sie?

Das ist mir zu negativ: Keiner in Europa ist weiter als wir, wir haben eine funktionierende Lösung. Was wir noch nicht geschafft haben, ist alle Beteiligten von den Händlern über die Banken bis zu den Kreditkartenorganisationen so zu vernetzen, dass das Bezahlen mit dem Smartphone für den Kunden einfacher wird als heute per Scheckkarte. Jeder bastelt an einer Lösung herum. Und dann kommt ein großes Internet-Unternehmen und startet eine neue Payment-Lösung...

Die Internet-Anschlüsse der deutschen Haushalte

...Sie meinen den US-Konzern Apple, der damit möglicherweise im Laufe des Jahres nach Deutschland kommt.

 Der Markt ist erschüttert und fragt sich, was machen wir jetzt? Weil sich kein Händler fünf verschiedene Kassensysteme hinstellen wird, brauchen wir für das Bezahlen per Smartphone eine offene Plattform. Der Händler braucht ein einziges Kassensystem, und wir haben eine solche Lösung. Aber wir müssen alle Beteiligten an einen Tisch holen, um mehr Akzeptanz dafür zu bekommen. Unser ursprünglicher Anspruch, das alleine durchsetzen zu wollen, war falsch.

Warum holen Sie nicht einfach alle einen Tisch?

Sie werden es nicht glauben: Ich habe eben mit dem Vorstandsvorsitzenden einer großen deutschen Bank genau dazu telefoniert.

War denn der Kauf des Online-Bezahldienstes Clickandbuy ein Fehler?

Clickandbuy ist eine ganz eigenständige Lösung, die wir nicht standardisieren konnten, auf der anderen Seite haben wir dadurch viel über das Thema Bezahlen gelernt. Aus heutiger Sicht mag man es als Fehler betrachten, aber darum geht es mir nicht. Ich bin der Meinung, dass wir im Unternehmen lernen müssen, auch Fehler zu machen und dazu zu stehen. Wer in der Vergangenheit gesagt hat, ich habe einen Fehler gemacht, war in diesem Unternehmen gescheitert. Das muss sich ändern.

In Arbeit
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Dann gehen Sie mit gutem Beispiel voran und sagen uns, was Ihr bisher größter Managementfehler war?

(denkt lange nach). Als ich Anfang der 2000er Jahre Geschäftsführer von T-Mobile Deutschland wurde, war ich bis in die Haarspitzen motiviert, sodass ich jeden Tag eine neue Idee geboren habe. Ich habe zu viel zur gleichen Zeit von den Führungskräften und den Mitarbeitern verlangt und das Unternehmen überfordert. Ich habe über die Jahre gelernt. Heute fokussiere ich mich auf das Verabredete, auch wenn ich noch zehn andere gute Ideen habe.

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