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Krisenmanagement Wie Manager gegen die Krise kämpfen

Seite 9/9

Branche: Flugzeugbau

Problem: Abbestellungen

Lösungsansatz: Umstrukturieren und zentralisieren

Eigentlich könnte Gerald Weber dieser Tage entspannt aus dem Winterurlaub zurückkehren. Beim Flugzeugbauer Airbus, wo der 59-Jährige seit gut einem Jahr das Deutschland-Geschäft sowie die gesamte Entwicklung und Produktion leitet, läuft es nach zwei Krisenjahren gerade gut. Die Serienfertigung des Superjumbos A380 ist endlich angelaufen, nach hohen Verlusten im Vorjahr liegt die Umsatzrendite wieder bei acht Prozent, und die Auftragslage reicht für mindestens sieben Jahre.

Dennoch verbringt Weber viel Zeit im Büro. Die Krise droht, auf den Flugzeugbau überzuspringen. Experten prophezeien, dass in der schwachen Konjunktur in diesem Jahr Fluglinien eine Rekordzahl an bestellten Flugzeugen verspätet oder auch gar nicht abnehmen werden. „Noch spüren wir davon nichts“, sagt Weber. „Doch die Frühindikatoren sind so stark, dass es eine Reaktion geben muss.“

„Bei den aktuellen Aussichten müssen wir noch etwas mehr Gas geben“, sagt er. Weber arbeitet 14 Stunden täglich. Er pendelt zwischen dem Konzernsitz im südfranzösischen Toulouse und der Deutschland-Zentrale in Hamburg. Er hat Umbauprogramme umgesetzt, die dem Konzern, der von nationalen Egoismen geprägt ist, europaweit einheitliche Strukturen mit schnelleren Abläufen verpassen.

Das alles muss nun noch viel schneller ablaufen. Die Zauberworte heißen Umstrukturieren und Zentralisieren. Weber muss sich als Deutschland-Chef jetzt schnellstmöglich selbst entmachten, indem er Verwaltungsaufgaben aus den nationalen Unternehmensverwaltungen in die Konzernzentrale nach Toulouse verlagert. Er muss schleunigst eine Reihe von Werken verkaufen. Als Produktionschef soll der promovierte Ingenieur die Fertigung auf die kommenden neuen Modelle wie den A350 vorbereiten, damit es dort nicht zu kostspieligen Verspätungen kommt. Er konzentriert die Arbeit an den Flügeln oder der Kabinenausstattung möglichst an einem Ort, statt sie, wie bisher, auf bis zu drei Standorte zu verteilen. Und er arbeitet daran, mehr Arbeit an Zulieferer abzugeben.

Sein wichtigster Ausgleich zur Büroarbeit sind Werksbesuche in eigenen Fabriken, bei Lieferanten oder künftigen Geschäftspartnern. „Ich will vor Ort sehen, wo wir stehen, und verstehen, wie wir die Dinge besser machen können“, sagt Weber, der seine akademische Ausbildung unter anderem mit Auftritten als Gitarrist finanzierte.

Die Erfahrung für den aktuellen Feuerwehrjob sammelte Weber in drei wechselhaften Jahrzehnten in der Autoindustrie bei Audi, VW und Daimler. Die Branche arbeitet ähnlich wie der Flugzeugbau, ist ihr aber bei den Produktionsabläufen immer ein paar Jahre voraus. Die Zeit in den Autofabriken hat Weber auch den Umgang mit größeren Umbrüchen gelehrt. „Wir müssen in guten Zeiten Hausputz machen, damit uns Abschwünge weniger stark treffen“, sagt er. „Aber wenn es dann mal nach unten geht, ist das nicht das Ende der Welt, denn auch nach einem Abschwung geht es wieder bergauf – und darauf müssen wir ebenso vorbereitet sein wie auf den Abschwung.“

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