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Krisenmanagement Wie Manager gegen die Krise kämpfen

Die Rezession lässt sich auf vielerlei Arten bekämpfen. WirtschaftsWoche-Redakteure haben Krisenmanagern bei der Arbeit zugeschaut und Führungskräfte erlebt, die für ihre Mitarbeiter kämpfen, alte Strukturen aufbrechen und gerade jetzt investieren.

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Branche: Luftfahrt

Chefpilot bei Germanwings: Michael Knitter Quelle: Frank Reinhold für WirtschaftsWoche

Problem: Massiver Kostendruck

Lösungsansatz: Flugzeuge erleichtern, weniger Treibstoff verbrauchen

Die Sonne ging gerade unter, als sich die 15 Frauen und Männer in einer Ecke des Flughafens Köln-Bonn trafen. Kaum hatten die letzten Passagiere des Flugs 4U827 aus Mailand ihre Maschine verlassen, räumte die Gruppe vom Essenswagen über Zeitschriften und Decken bis zum Pilotenhandbuch alles aus, was nicht niet- und nagelfest war und stapelte es vor dem Airbus auf den Asphalt.

Die Herrschaften waren keine Diebe, sondern leitende Manager des Billig­fliegers Germanwings, der wohl eines der handfestesten Sparprogramme der gegenwärtigen Krise in Deutschland durchzieht. Michael Knitter, Chefpilot der Lufthansa-Tochter, hatte die Manager zur Räumaktion schon im Juni gebeten, weil er die Flugzeuge auf Dauer leichter machen wollte, um Gewicht und damit Treibstoff für die Zeit zu sparen, wenn die Pas­sagierzahlen sinken sollten. Keines der Stücke aus dem Stapel durfte ohne einen guten Grund wieder an Bord. Am Ende wurden über 200 Kilogramm aussortiert. Germanwings (Jahresumsatz: rund 600 Millionen Euro) spart dadurch mehr als 250.000 Euro.

„Jedes Kilo, das wir systematisch aus allen unseren 29 Fliegern rausholen, spart im Jahr gut 1.200 Liter Kerosin“, sagt Knitter. Das verbessert nicht nur die wirtschaftliche Bilanz, sondern drückt auch noch die Umweltbelastung. Die Airliner schauen auf jedes Kilo, weil die Branche in die schwerste Krise seit fast 20 Jahren fliegt. In den vergangenen Monaten lagen die Kundenzahlen unter dem Vorjahreszeitraum.

Als Knitter zu der Abspeckaktion nach Köln lud, erntete er von vielen Kollegen Skepsis. Schließlich gehörten Sparprogramme bei Germanwings zum Alltag. „Wir haben keinen Ballast“, bekam Knitter immer wieder von Kollegen zu hören. „Doch als die Leute sahen, was wir alles durch die Gegend flogen, waren alle nachdenklich“, erinnert sich Knitter.

Diätwelle bei Germanwings

Die Aktion am Airport war so skurril wie pedantisch. Flugbetriebsingenieur Peter Schoepe wog jedes einzelne Stück aus dem Airbus – kleine Teile mit der Babywaage seiner Großtante, einer Hebamme, größere mit einer Federwaage. Feuerlöscher, Erste-Hilfe-Kästen und das Megafon gingen sofort zurück an Bord. An der Sicherheit durfte nicht gespart werden. Doch schon bei den Sauerstoffflaschen begann die Diskussion. Müssen es vier sein? Nein, es reichten drei. Bei den Flugplänen genügt nun ein Vorrat von einem Dutzend statt bisher 100. Leichte Laptops ersetzen inzwischen die dicken Pilotenhandbücher im Cockpit; das spart fünf Kilo.

Bei der Suche nach überflüssigen Pfunden scheute Knitter kein Detail. Die zehn Gramm leichten Cockpit-Staubpinsel flogen raus. Das Gesamtgewicht dieser unscheinbaren Utensilien spart der Lufthansa-Tochter immerhin 20 Liter Kerosin pro Jahr.

Nicht immer war es so einfach, etwa bei den Getränkewagen. Germanwings bräuchte eigentlich nur die Hälfte der Karren, denn der Billigflieger verkauft bestenfalls 50 Brötchen pro Flug. Die Küchen sind aber auf Linien wie die von Konzernmutter Lufthansa ausgerichtet – mit Menütabletts für drei Gänge und 150 Leute. Da es aus Sicherheitsgründen keine Lücken in der Küche geben darf, muss der Stauraum gefüllt sein. „Da haben wir die 30 Kilo schweren Originalwagen durch halb so schwere Platzhalter ersetzt“, sagt Knitter.

Der schwerste Brocken an Bord, die Zeitschriften, gingen zurück in die Maschine. Sie wiegen zwar bis zu 100 Kilogramm. Doch sie bringen auch Geld, weil die Verlage dafür zahlen, dass die Flugbegleiter Magazine oder Illustrierte an die Passagiere verteilen.

Knitters Magerkur war der Start einer wahren Diätwelle. Inzwischen werden die Wassertanks für Toiletten und Waschbecken nicht mehr wie früher vor jedem Flug aufgefüllt, sondern nur noch bei längeren Strecken. Zudem fliegen die Maschinen, wenn es geht, etwas langsamer, was die Flüge um rund 90 Sekunden verlängert, aber ein paar Hundert Liter etwa auf einem Flug von zwei Stunden spart. Schließlich lässt Chefpilot Knitter Triebwerke und Flieger öfter waschen, weil das Luftwiderstand und Spritrechnung drückt. Am Flughafen schalten die Piloten die Triebwerke früher aus und holen sich den Strom vom Flughafengebäude – statt vom eigenen Generator.

Branche: Sportartikel

Matthias Malessa: Personalchef bei Adidas geht auf Sparkurs Quelle: Andreas Körner für WirtschaftsWoche

Problem: Befürchtete Konsum-Unlust

Lösungsansatz: Einstellungsstopp, Sparprogramm, Marketingoffensive

Matthias Malessa fällt nicht weiter auf – wie alle hier ist er ein sportlicher Typ. Wer den 49-Jährigen im blau-gelben College-Blouson bei Adidas sieht, möchte ihm am liebsten ein Football-Ei zuwerfen und mit ihm ein Spielchen auf dem Unternehmenscampus beginnen. Malessa ist der Personalchef von Adidas, und auf den ersten Blick sieht nichts nach Krise aus im fränkischen Herzogenaurach. Europas größter Sportartikelhersteller ist 2008 gewachsen, dank Olympia und Fußball-EM dürfte der Umsatz über den 10,3 Milliarden Euro des Jahres 2007 liegen. Malessa kümmert sich um 37.000 Mitarbeiter in weltweit mehr als 150 Tochterunternehmen – so viele waren es noch nie.

Doch das war gestern. 2009 droht Ungemach – wer weiß, wie Käufer und Läufer weltweit auf die Wirtschaftskrise reagieren? Treiben sie weiter im gewohnten Maß Sport? Kaufen sie auch künftig neue Laufschuhe, wenn die alten erste Macken haben? Wie entwickelt sich der Sportmarkt?

Die Adidas-Spitze begegnet der Unsicherheit mit einer Doppelstrategie: einerseits mit verstärktem Marketing. Andererseits mit einer vorsichtigen Personalpolitik – ein Fall für Malessa. Die Linie hat Konzernchef Herbert Hainer in einer Mail an alle Mitarbeiter vorgegeben, in der er einen Sparkurs ankündigte. Die Finanzkrise, schrieb der Vorstandschef, verändere die Märkte und auch das Verhalten der Kunden. Damit, so Hainer, „bedroht die Krise auch unsere Geschäftsaussichten“.

Für Malessa heißt das, er darf neue Leute allenfalls noch in den Läden einstellen, die Adidas in Eigenregie in Wachstumsmärkten wie China eröffnet. Darüber hinaus muss er, wie seine Kollegen bei Lufthansa und SAP, einen Einstellungsstopp exekutieren. Frei werdende Stellen werden nicht wieder besetzt; die Arbeitsbelastung für die verbleibenden Mitarbeiter steigt zunächst einmal. Für Adidas ist das eine ungewohnte Situation: In den vergangenen Jahren hatte der Konzern kräftig aufgestockt.

Balance zwischen Sparen und Investieren

Wie konsequent Malessa sparen muss, zeigt sich bis ins Detail. Obwohl 2008 ein großes Sportjahr mit den Olympischen Spielen in Peking und entsprechendem Stress für die Mitarbeiter war, fallen die beliebten Jahresabschluss-Partys aus, die der Konzern üblicherweise in allen seinen Dependancen rund um den Globus veranstaltet. So spart Adidas weltweit gut 4,6 Millionen Euro. Bei einem Umsatz von mehr als zehn Milliarden Euro ist das zwar ein symbolischer Beitrag. Doch Personalchef Malessa betont: „Wir arbeiten an der richtigen Balance zwischen Sparen und Investieren.“ Dazu gehören etliche Einschnitte.

Der für 2009 geplante Bau eines Fitness-Centers für die Mitarbeiter in der Zentrale ist abgesagt. Das Gebäude sollte einen zweistelligen Millionenbetrag kosten. Der Reiseetat soll um 15 Prozent gesenkt, auf externe Berater möglichst verzichtet werden. Schon vor drei Jahren wurden die Kekse bei Besprechungen abgeschafft; nun soll auch am Büromaterial gespart werden. Der Einkauf von Papier und Briefumschlägen wird stärker zentralisiert; das bringt Mengenrabatte und spart somit Geld. „Wenn man das für 150 Länder macht, kommt schon einiges zusammen“, sagt Malessa.

Der gelernte Volkswirt weiß, wo sich sparen lässt. Seine Karriere bei Adidas begann er als Controller. Malessa schiebt einen USB-Stick in den Rechner. Der Stick ersetzt die mehrseitigen Kostenstellenberichte, die Malessa aus allen Teilen des Konzerns erhalten hat. Der Konzern sei toll gewachsen, sagt er. Aber jetzt sei es an der Zeit zu schauen, wo „wir Speck angesetzt haben. Das ist wie ein Fitnessprogramm“.

Gleichwohl setzt Adidas alles daran, die Nachfrage nach seinen Produkten zu steigern. So hat Konzern-Chef Hainer einen millionenschweren Ausrüstervertrag mit dem Internationalen Leichtathletik-Verband abgeschlossen und den Sponsoringvertrag mit dem weltweit populärsten Rugby-Team, den All Blacks aus Neuseeland, verlängert. Beide Verträge überbrücken das Jahr 2009 locker – sie laufen bis 2019. Keine Partys, kein Fitness-Center für die Mitarbeiter. Von Reisekosten bis zum Büromaterial: Adidas spart überall.

Branche: Schifffahrt

Der Reeder Peter Krämer Quelle: Gerrit Meier für WirtschaftsWoche

Problem: Sinkende Charterraten

Lösungsansatz: Breite Risikostreuung

Im Nachhinein wirkt sein Auftritt geradezu prophetisch. Mehr als 200 Unternehmer, Politiker und Prominente strömten ins Hamburger Traditionshotel „Atlantic“, die frühere Talkshow-Moderatorin Sabine Christiansen reiste sogar aus Paris an, um Peter Krämer zu feiern. Der Hamburger Reeder hatte zum 50. Jubiläum seines Unternehmens Marine Service eingeladen, der Keimzelle seiner Firmengruppe Dr. Karl-Heinz Krämer. Als die letzte Festrede verklungen war und Krämer sich selbst „Gesundheit und Zeit mit der Familie“ gewünscht hatte, begann er plötzlich zu singen: „We shall overcome“ – wir werden es überstehen.

Das war am 9. September 2008. „Von einer Wirtschaftskrise war noch nichts zu spüren“, erinnert sich Krämer. „Um den 20. September herum diskutierten hochrangige Fachleute auf einer Konferenz in Singapur noch, ob eine Krise 2015 oder bereits 2010 ausbrechen könnte. Zehn Tage später war sie da.“

Die Charterraten stürzten ab – die Einnahmen, die Reeder wie Krämer durch die Vermietung ihrer Schiffe erzielen. Besonders schlimm traf es die Eigner von Containerschiffen und die Reeder, deren Frachter sogenannte trockene Rohstoffe wie Kohle, Eisen oder Erz transportieren. Vor vier oder fünf Monaten brachte solch ein Frachter 70.000 Dollar am Tag, jetzt nimmt er allenfalls noch 4500 Dollar ein. Dabei verschlingt allein der Unterhalt des Frachters täglich 5.000 bis 6.000 Dollar. „Die Reeder verdienen also nicht einmal mehr die Schiffsbetriebskosten, geschweige denn die Kapitalkosten“, rechnet Krämer vor.

Noch profitiert der Hamburger davon, dass er keine Containerriesen betreibt und nur wenig Kohle, Eisen oder Erz befördert, sondern vor allem sogenannte flüssige Ladung an Bord nimmt wie Ölprodukte, Gas oder Chemikalien. „Dort“, so Krämer, „ist die Krise glücklicherweise noch nicht angekommen.“ Zudem konnte er im Sommer „recht rentabel“ ein Schiff veräußern und so die Liquidität seiner Firmengruppe erhöhen. Denn das lehrte ihn schon die Krise in den Achtzigerjahren: „Habe immer genügend verfügbare Liquidität und eine Eigenkapitalquote, die groß genug ist, um im Rahmen des Möglichen einigermaßen krisenfest zu sein.“

Auf Reserven zurückgreifen

Die Schifffahrt steckte in ihrer schwersten Krise, als Krämer 1982 in das Unternehmen seines Vaters einstieg. „Aber es war eine reine Schifffahrtskrise“, sagt Krämer, „heute haben wir dagegen eine globale, alles erschütternde Finanzkrise, eine Weltwirtschaftskrise und eine tiefgreifende China-Krise.“ Da helfen die alten Rezepte nicht mehr.

Schiffe verkaufen? Mitarbeiter entlassen? Bisher hat sich Krämer dagegen entschieden. „Die Wertverluste bei den Schiffen sind deutlich höher als die Personalkosten meiner knapp 100 Mitarbeiter, die bei mir an Land arbeiten“, erklärt der Reeder. 2005 hat er von einer belgischen Reederei ein Schiff für 40 Millionen Dollar gekauft, im vergangenen Sommer hätte er es für 86 Millionen verkaufen können. „Jetzt mag es vielleicht noch 27 Millionen wert sein, im nächsten Mai möglicherweise nur noch 20 Millionen.“ Schon im November stellte die HSH Nordbank, einer der weltweit größten Schiffsfinanziers, fest: „Der Markt für gebrauchte Schiffe ist zusammengebrochen und eine normale Preisbildung nicht möglich.“

33 Schiffe managt Krämer, 13 davon stehen in hundertprozentigem Eigentum seiner Firmengruppe. Die anderen 20 gehören Fonds, an denen die Gruppe zwischen 2 und 15 Prozent der Anteile hält. Schon haben mehrere Reeder jene Schiffe aus dem Verkehr gezogen, die auf Kohle, Eisen oder Erz spezialisiert sind – Ladungen, die derzeit schlecht bezahlt werden. Doch eine Lösung ist das nicht. Denn Unterhaltskosten fallen trotzdem an. Auch Krämer kennt kein Patentrezept. „Ich habe länger überlegt“, sagt er, „ob ich dies meinen Mitarbeitern so klar sagen soll. Meine Kollegen haben jedoch das verdient, was wir alle – nicht nur von der Politik – erwarten können: Ehrlichkeit.“

Dazu gehört auch die Erkenntnis, dass die Reeder in den vergangenen viereinhalb Jahren „sehr gute Gewinne erzielt haben, auch meine Firma“, räumt Krämer ein. „Ich gehe davon aus, dass die namhaften Reeder, zu denen wir auch gehören, noch eine Weile durchhalten können.“ We shall overcome.

Branche: Chemie

Problem: Abhängigkeit von den Autokonzernen

Lösungsansatz: Entwicklung neuer Produkte

In diesem Jahr wird gefeiert. 2009 jährt sich zum hundertsten Mal, dass der Chemiker Fritz Hofmann das Patent auf künstlich hergestellten Kautschuk erhielt. Ein gerahmtes Foto von Hofmann hängt heute im Büro von Günther Weymans, der beim Chemiekonzern Lanxess den Geschäftsbereich Technische Kautschuke verantwortet. Hofmanns Patent prägt Lanxess bis heute. Weymans plant bereits eine Festveranstaltung, die allerdings unter keinem guten Stern steht.

Ausgerechnet im Jubiläumsjahr leidet Lanxess, eine Ausgründung des Bayer-Konzerns, unter einem Nachfrageeinbruch bei Kautschuk. Besonders die von der Krise gebeutelte Pkw-Branche, mit der Weymans’ Geschäftsbereich 40 Prozent des Umsatzes macht, reduziert ihre Bestellungen. Der 51-jährige promovierte Physiker ist einer der Feuerwehrmänner bei Lanxess. Er muss die Zahl der Brandherde reduzieren, zunächst aber unmittelbaren Schaden abwenden. Dazu zählt vor allem, die Kautschuk-Produktion zu drosseln. Drei von sechs Anlagen aus seinem Verantwortungsbereich hat er in den vergangenen Wochen herunterfahren lassen – in Marl, im rheinischen Dormagen und im texanischen Orange. Noch im September hatte er Rohstoffe für diese Anlagen eingekauft – jetzt muss er Tonnen von Ethylen, Propylen oder Säureprodukten zwischenlagern lassen.

Zwei Tage braucht es, um die Produktion zu drosseln. Zu Weihnachten werden die Anlagen ohnehin routinemäßig heruntergefahren. Weymans verlängert nun die Schonzeit für die Anlagen um einige Wochen und lässt vermehrt Wartungsarbeiten durchführen. Etwa 400 Mitarbeiter müssen Überstunden abbauen, kürzere Schichten fahren, ihr Arbeitszeitkonto überziehen oder ihren Weihnachtsurlaub verlängern.

Mit High-Tech-Kautschuk in die Zukunft

Weymans weiß, dass er mehr tun muss, als Anlagen herunterfahren zu lassen. „Unser Geschäftsbereich wird gestärkt aus der Krise hervorgehen“, sagt er; Lanxess habe schon vor der Krise restrukturiert. Trotzdem will er nun die Forschung ausbauen, um unabhängiger von der Autoindustrie zu werden. Rund 100 seiner weltweit etwa 1.200 Mitarbeiter entwickeln neue Kautschuk-Produkte. Sie werden bald über ein Dutzend neue Kollegen bekommen – vorzugsweise in China, wo Lanxess ein großes Kautschuk-Forschungszentrum betreibt.

Weymans’ Ziel sind Sorten, die noch temperaturbeständiger, abriebfester oder flammresistenter sind. Er lässt Anwendungen für die Solarindustrie, für Windkraft- und Müllverbrennungsanlagen produzieren. „Spezialitäten“, sagt Weymans. Im Vergleich zu den Standardprodukten ist der Spezialitäten-Anteil in Weymans’ Beritt in den vergangenen Jahren auf 60 Prozent gestiegen – und soll noch weiter wachsen.

Wo es in Zukunft hingeht, lässt sich etwa auf dem Dach der Lanxess-Zentrale in Leverkusen besichtigen. Dort ist eine Solaranlage installiert, deren besonders witterungsbeständige Folie aus einem High-Tech-Kautschuk besteht, der Licht noch besser in Strom umsetzt. In seinem Büro präsentiert Weymans eine Handtasche des Edelherstellers Bree aus geschmeidigem Gummi. Schließlich holt er auch noch ein Paar Laufschuhe hervor, deren Kautschuksohle eine bessere Dämpfung verspricht.

Weymans könnte noch stundenlang über neue Kautschuk-Anwendungen reden. Er wirkt stolz. Durch die Krise will er sich die Preise nicht kaputt machen lassen: „Wir werden unsere Produkte nicht unter Wert verkaufen, wir werden keine Preiszugeständnisse machen.“ Eher nimmt er in Kauf, weniger zu produzieren. Er will hart bleiben. Auch wenn die Autoindustrie noch so sehr um Preiszugeständnisse bettelt.

Branche: Zeitarbeit

DIS-Regioanlchefin in Dresden: Marion Haring Quelle: Jürgen Lösel

Problem: Fehlende Anschlussaufträge

Lösungsansatz: Weiterbildung, verstärkte Akquise

Seit einigen Wochen beschleicht Marion Haring ein ungutes Gefühl, wenn sie ihren Reinraumanzug anlegt und eines der Halbleiterwerke in Dresden betritt, um ihre Mitarbeiter zu besuchen. „Die Stimmung ist schlecht“, sagt sie. „Die Halbleiterindustrie leidet ja bereits etwas länger als die restliche Wirtschaft, aber das ist die schlimmste Situation, die ich je erlebt habe.“

Die 55-Jährige leitet die Dresdner Niederlassung des Zeitarbeitsunternehmens DIS, einer Tochtergesellschaft des Weltmarktführers Adecco. Viele ihrer Mitarbeiter im „Silicon Saxony“, wie die Region an der Elbe in Anspielung an die US-Halbleiterhochburg Silicon Valley heißt, sind in den Chipfabriken krisengeschüttelter Hersteller wie Infineon und AMD beschäftigt. Qimonda etwa konnte kurz vor Weihnachten gerade noch einmal mit Steuergeldern aus Sachsen und Portugal vor der Pleite gerettet werden.

Zu Beginn des Jahres 2008 hatte die resolute Personalmanagerin 1000 Leiharbeiter, meist Fachkräfte wie Mikroelektroniker oder Techniker, an die Unternehmen entliehen. Davon sind nur noch 600 im Einsatz, rund 100 stecken in Weiterbildungsmaßnahmen. Von etwa 300 Mitarbeitern hat sie sich getrennt.

Haring bemüht sich, neue Jobs für Mitarbeiter zu finden, die von den entleihenden Unternehmen zurückgeschickt werden. Falls sich für Mitarbeiter keine neue Stelle findet und die DIS auch keine Weiterbildungsmaßnahme vermitteln kann, bleibt ihr allerdings nur die Kündigung.

Leichter Aufschung für zweite Jahreshälfte erwartet

Diese letzte Konsequenz versucht sie, falls irgend möglich, zu vermeiden: Haring und ihre Personaler schieben oft am Wochenende Überstunden, um Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen und bei den Kunden-Unternehmen nach geeigneten Arbeitsplätzen zu suchen. Wenn sie einen neuen Einsatzort für ihre Mitarbeiter angeboten bekommt, hilft sie ihnen bei der erforderlichen Bewerbung. Es kam auch schon vor, dass die Chefin höchstselbst das Anschreiben verfasste.

DIS-Managerin Haring weiß, wie wichtig das für sie selbst und ihren Arbeitgeber ist. Denn Mitarbeiter, die sie jetzt ziehen lassen muss, könnten ihr fehlen, wenn die Krise überstanden ist. Leiharbeiter sind die Ersten, von denen sich Unternehmen im Abschwung trennen, sie sind aber auch die Ersten, die zu Beginn des Aufschwungs wieder nachgefragt werden.

Auch deshalb kümmert sich die Verleiherin so nachdrücklich um ihre Leute. Als im Dresdner Rathaus eine Datenbank für Arbeitssuchende eingerichtet wurde, in der ihre Leiharbeiter, weil ja bei DIS fest beschäftigt, fehlten, reagierte sie prompt: „Ich habe das persönlich genommen und musste etwas tun.“ Sie verfasste einen persönlichen Brief, in dem sie die Vorzüge ihrer Mitarbeiter herausstellte, und schickte ihn an 200 Unternehmen im Umkreis, mehr als die Hälfte antwortete. 25 neue Aufträge konnte sie so einholen, 100 DIS-Leiharbeiter fanden einen Einsatzort.

Zwei Tage in der Woche ist Haring auf Achse, um mit Personalabteilungen in den Unternehmen zu verhandeln und Einsatzorte für ihre Mitarbeiter zu akquirieren. „Die Verhandlungen sind schwierig“, sagt sie. Doch sie will nicht aufgeben.

Für das erste Halbjahr 2009 sieht sie zwar schwarz. Gerne würde sie Kurzarbeit beantragen – doch noch steht nicht fest, ob dies für Zeitarbeitsunternehmen wie DIS überhaupt möglich ist. Haring will auch versuchen, ihren Mitarbeitern noch mehr Weiterbildungsmaßnahmen als bisher anzubieten.

Für die zweite Hälfte des Jahres erwartet sie bereits wieder einen leichten Aufschwung. Und dann, meint sie zuversichtlich lächelnd, würden sich die Unternehmen vielleicht schon wieder um jeden Techniker prügeln.

Branche: Maschinenbau

Problem: Aufträge gehen zurück

Lösungsansatz: Flexible Arbeitszeit, Umstrukturierung

Krise hin, Krise her – über die Feiertage gönnt sich Firmenpatriarch Dietmar Hermle, Vorstandssprecher der Maschinenfabrik Berthold Hermle im schwäbischen Gosheim, Skiferien in Lenzerheide im schweizerischen Graubünden. Denn bei dem Fräs- und Bearbeitungsmaschinenbauer ruht die Arbeit für drei Wochen. Nur eine Notbesetzung für Service und Vertrieb steht bereit; Bauleute und Montagetruppen nutzen die Gelegenheit für ungestörtes Arbeiten.

Mit der erwarteten Rezession hat die Betriebsruhe nichts zu tun. Zweimal im Jahr macht Hermle eine mehrwöchige Pause. „Das haben wir auch in Zeiten größten Auftragsdrucks so gemacht“, sagt er, „unsere Leute schaffen übers Jahr schwer und brauchen Erholung.“ Das Unternehmen jedenfalls, beruhigt Hermle seine Leute, gehe „gestärkt in die Rezession, schlaflose Nächte bereitet mir die Krise nicht“.

Der 55-Jährige, der seit 1993 die Familienfirma führt, muss ein kleines Kunststück schaffen. Vorhandene Aufträge sind termingerecht zu Ende zu bringen. Danach aber muss er die Produktion herunterfahren, weil die Aufträge zurückgehen. So schiebt Hermle derzeit noch ein Auftragspolster von zwei Monaten vor sich her. Bis Ende September hatte der Umsatz im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um über 20 Prozent zugelegt, auch in den vergangenen vier Berichtsjahren waren Umsatz und Ergebnis jeweils zweistellig gewachsen. Noch vor wenigen Wochen fuhren die Mitarbeiter sogar Überstunden, doch jetzt ist der schwäbische Mittelständler sicher: „Im nächsten Jahr geht es bergab, und mit einem Jahr ist es nicht getan.“

Langer Bremsweg für Hermle

Sorgen um ihren Arbeitsplatz müssen sich die Mitarbeiter dennoch nicht machen. Wie eine Krise ohne harte Personalmaßnahmen zu meistern ist, hat Hermle bereits 2002 durchexerziert. Damals war der Umsatz innerhalb eines Jahres um fast 30 Prozent abgestürzt. „Das war“, sagt der Firmenchef, „eine gute Übung für uns.“ Die kann Hermle jetzt wiederholen. Die Instrumente dazu sind da. Die Arbeitszeitkonten der meisten Mitarbeiter sind bis zum Anschlag auf 200 Stunden gefüllt. Fehlen die Aufträge, können die Beschäftigten ihre Konten auf ein Minus von 200 Stunden herunterfahren.

Damit hat sich Hermle einen langen Bremsweg gebahnt. Gäbe es zum Beispiel ein Drittel weniger Arbeit als bisher, könnte das Unternehmen diese Durststrecke über 30 Wochen durchhalten, ohne Mitarbeiter entlassen oder Kurzarbeit anmelden zu müssen. Für die kommenden Monate hat Hermle Betriebspausen rund um Brückentage und Wochenenden bereits angekündigt. Seit Dezember arbeiten viele Mitarbeiter ohnehin nur noch die normale Wochenarbeitszeit von 38 Stunden.

Zugleich will Hermle die Zeit, in der es weniger zu tun gibt, für Weiterbildung und Umstrukturierungen der Produktion und der Abläufe nutzen: „Da hat sich in den vergangenen Jahren ein Nachholbedarf aufgebaut.“ Das Geld dafür ist da. Hermle geht zuversichtlich in die Krise. Erst kürzlich hat er die neuen Ausbildungsverträge für die Lehrlinge unterschrieben, die im September 2009 bei ihm anfangen. Die Zahl der Neuanfänger hat er noch einmal deutlich erhöht. Fast 90 Auszubildende lernen dann bei dem Mittelständler, der rund 800 Mitarbeiter beschäftigt.

Branche: Automobil

Problem: Nachfrageeinbruch

Lösungsansatz: Taktzeiten verlängern, mehr Verantwortung für die Mitarbeiter

Karl Anton, 53 Jahre alt, seit 25 Jahren bei Ford, pflegt einen klaren und offenen Umgangston. Der Leiter des Fiesta-Werks in Köln-Niehl will seinen Mitarbeitern auch nichts vormachen: „Ich kann meinen Leuten zwar sagen, wie unsere Finanzzahlen aussehen. Aber wenn sie mich fragen, ob ihr Arbeitsplatz hundertprozentig sicher ist oder wie viele Fahrzeuge wir dieses Jahr im Mai produzieren werden, dann kann ich darauf nur erwidern, dass ich das auch nicht weiß.“

Anton ist verantwortlich für über 4.000 Beschäftigte, die er durch den aktuellen Schlamassel führen muss. Drei-, viermal am Tag kommen Mitarbeiter in sein Büro, die sich Sorgen um ihren Job machen. „Das geht mir wirklich nahe“, sagt Anton. Er musste auch schon 600 Zeitarbeiter nach Hause schicken – eine heikle Aktion. Denn die Leihkräfte wurden teilweise durch Ford-Mitarbeiter aus anderen Betrieben ersetzt, etwa aus dem Getriebebau oder dem Ersatzteillager. Zuvor mussten die Leihkräfte die Ford-Arbeiter oft noch für die Tätigkeit am Band anlernen. „Da bin ich hingegangen und hab mit den Leiharbeitern und unseren Ford-Mitarbeitern geredet“, sagt Anton, „einfach war das nicht.“

Er versucht zu retten, was zu retten ist; sucht den direkten Kontakt. Früher, erzählen Mitarbeiter, hätten die Kollegen den damaligen Werksleiter kaum gesehen. Anton hingegen läuft – im Pullover oder mit offenem Hemd­­­­­kragen – häufig durch die Fertigung.

Mit Selbstständigkeit und Eigeninitiative durch die Krise

Der Werksleiter hat in den vergangenen Jahren die Produktion modernisiert und die Arbeiter zu Selbstständigkeit und Eigeninitiative angehalten – davon profitiert er nun in der Krise. Ford musste etwa die Fiesta-Produktion von 1830 auf 1750 Fahrzeuge am Tag drosseln; dadurch verlängern sich nun die Taktzeiten. Anton sorgte dafür, dass die Werker die daraus resultierenden Probleme in Eigenregie lösen. „Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit neu organisieren, wer welchen Handgriff ausführt.“ Ein Arbeitsplaner, sagt er, „würde dafür Wochen oder Monate brauchen“.

Kleinere Krisen erledigen die Mitarbeiter nun selbstständig. Neulich, zur Spätschicht, Anton war bereits zu Hause, hatte ein Zulieferer versehentlich nur rechte Bremsleitungen geliefert. Um die Montage trotz fehlender Teile weiterlaufen zu lassen, bogen die Ford-Werker aus den überschüssigen Teilen kurzerhand linke Bremsleitungen zurecht. Zwei Tage später haben sie die Provisorien dann durch die inzwischen eingetroffenen linken Bremsleitungen ausgetauscht. Werksleiter Anton konnte getrost zu Hause bleiben. „Früher“, sagt er, „hätte die Produktion gestanden.“

Branche: Banken

Problem: Fehlendes Vertrauen, mangelnde Liquidität

Lösungsansatz: Aufgabe von Geschäftsfeldern, Personalabbau, besseres Netzwerk

Schlimmer kann es ja nicht werden, wird Axel Wieandt sich gedacht haben, als er im Oktober bei dem Münchner Immobilienfinanzierer Hypo Real Estate seinen ersten Job als Vorstandsvorsitzender antrat. Da war die Bank gerade knapp an der Pleite vorbeigeschrammt und musste von der Bundesregierung und anderen privaten Banken gerettet werden. Ex-Hypo-Real-Estate-Chef Georg Funke hatte einen Scherbenhaufen hinterlassen — nicht nur wirtschaftlich. Er hatte Bundesfinanzminister Peer Steinbrück verprellt und die ganze Hypo Real Estate stets wie eine Insel behandelt, ohne Kontakte zu wichtigen Entscheidern aufzubauen, kritisiert ein Insider: „Er dachte, er brauche kein Vertrauenspolster.“

Wieandt muss die Bank nun sanieren. Die ersten Schritte sind bereits getan: Die Hypo Real Estate erhält aus dem Rettungspaket der Bundesregierung Garantien im Umfang von 30 Milliarden, dazu kommen Kreditlinien von deutschen Banken und des Staates in Höhe von insgesamt 50 Milliarden Euro. Das sichert das kurzfristige Überleben.

Und Wieandt bemüht sich um gute Kontakte. Er verfügt über beste Verbindungen ins Bundesfinanzministerium und in die gesamte Branche. Seine Schwester Dorothee ist Partnerin bei der Investmentbank Goldman Sachs, sein Schwager Commerzbank-Chef Martin Blessing und sein Bruder Carl Partner bei der Unternehmensberatung McKinsey. Zu Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann hat er ebenfalls einen guten Draht. Hier arbeitete er zuletzt als Leiter der Konzernentwicklung.

Schonungslose Offenheit

Doch Netzwerke allein reichen nicht. Wieandt kann die Krise nur bewältigen, indem er auch einen Großteil des Geschäftes aufgibt. Die Zahl der Arbeitsplätze will er in den kommenden drei Jahren von 1.800 auf 1000 senken. Gleichzeitig muss er den Laden zusammenhalten. Ihm dürfen jetzt nicht die guten Leute und Spezialisten weglaufen. Das wäre ein Fiasko. Zu bieten hat Wieandt nichts – keine sicheren Arbeitsplätze, keine Gehaltserhöhungen.

Wieandt versucht deshalb, mit schonungsloser Offenheit und Vertrauensbildung zu arbeiten. „Die Leute sollen wissen, woran sie sind“, sei sein Credo, heißt es in der Bank. Die Mitarbeiter werden über interne Briefe regelmäßig informiert, wie es um die Bank steht und was die nächsten Schritte sein werden. Wieandt will jetzt zeigen, dass er ein Chef ist, der nah bei der Mannschaft steht, mit dem man reden kann. Deshalb sucht er oftmals auch den direkten Draht zu seinen Mitarbeitern und schaut spontan auch mal in deren Büros vorbei, anstatt sie in die Chefetage zu zitieren. Der Kontakt zum „Maschinenraum“, wie er seine Basis nennt, ist ihm wichtig – auch wenn es dort immer leerer wird.

Branche: Flugzeugbau

Problem: Abbestellungen

Lösungsansatz: Umstrukturieren und zentralisieren

Eigentlich könnte Gerald Weber dieser Tage entspannt aus dem Winterurlaub zurückkehren. Beim Flugzeugbauer Airbus, wo der 59-Jährige seit gut einem Jahr das Deutschland-Geschäft sowie die gesamte Entwicklung und Produktion leitet, läuft es nach zwei Krisenjahren gerade gut. Die Serienfertigung des Superjumbos A380 ist endlich angelaufen, nach hohen Verlusten im Vorjahr liegt die Umsatzrendite wieder bei acht Prozent, und die Auftragslage reicht für mindestens sieben Jahre.

Dennoch verbringt Weber viel Zeit im Büro. Die Krise droht, auf den Flugzeugbau überzuspringen. Experten prophezeien, dass in der schwachen Konjunktur in diesem Jahr Fluglinien eine Rekordzahl an bestellten Flugzeugen verspätet oder auch gar nicht abnehmen werden. „Noch spüren wir davon nichts“, sagt Weber. „Doch die Frühindikatoren sind so stark, dass es eine Reaktion geben muss.“

„Bei den aktuellen Aussichten müssen wir noch etwas mehr Gas geben“, sagt er. Weber arbeitet 14 Stunden täglich. Er pendelt zwischen dem Konzernsitz im südfranzösischen Toulouse und der Deutschland-Zentrale in Hamburg. Er hat Umbauprogramme umgesetzt, die dem Konzern, der von nationalen Egoismen geprägt ist, europaweit einheitliche Strukturen mit schnelleren Abläufen verpassen.

Das alles muss nun noch viel schneller ablaufen. Die Zauberworte heißen Umstrukturieren und Zentralisieren. Weber muss sich als Deutschland-Chef jetzt schnellstmöglich selbst entmachten, indem er Verwaltungsaufgaben aus den nationalen Unternehmensverwaltungen in die Konzernzentrale nach Toulouse verlagert. Er muss schleunigst eine Reihe von Werken verkaufen. Als Produktionschef soll der promovierte Ingenieur die Fertigung auf die kommenden neuen Modelle wie den A350 vorbereiten, damit es dort nicht zu kostspieligen Verspätungen kommt. Er konzentriert die Arbeit an den Flügeln oder der Kabinenausstattung möglichst an einem Ort, statt sie, wie bisher, auf bis zu drei Standorte zu verteilen. Und er arbeitet daran, mehr Arbeit an Zulieferer abzugeben.

Sein wichtigster Ausgleich zur Büroarbeit sind Werksbesuche in eigenen Fabriken, bei Lieferanten oder künftigen Geschäftspartnern. „Ich will vor Ort sehen, wo wir stehen, und verstehen, wie wir die Dinge besser machen können“, sagt Weber, der seine akademische Ausbildung unter anderem mit Auftritten als Gitarrist finanzierte.

Die Erfahrung für den aktuellen Feuerwehrjob sammelte Weber in drei wechselhaften Jahrzehnten in der Autoindustrie bei Audi, VW und Daimler. Die Branche arbeitet ähnlich wie der Flugzeugbau, ist ihr aber bei den Produktionsabläufen immer ein paar Jahre voraus. Die Zeit in den Autofabriken hat Weber auch den Umgang mit größeren Umbrüchen gelehrt. „Wir müssen in guten Zeiten Hausputz machen, damit uns Abschwünge weniger stark treffen“, sagt er. „Aber wenn es dann mal nach unten geht, ist das nicht das Ende der Welt, denn auch nach einem Abschwung geht es wieder bergauf – und darauf müssen wir ebenso vorbereitet sein wie auf den Abschwung.“

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