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LBBW-Chef Siegfried Jaschinski im Interview "Keine baldige Beruhigung"

Als Chef der größten Landesbank steht LBBW-Lenker Siegfried Jaschinski an der Front der Bankenkrise. Was droht noch an Risiken?

Siegfried Jaschinski Quelle: Robertino Nikolic für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Jaschinski, die Finanzkrise belastet die deutschen Banken. Auch die LBBW musste im vergangenen Jahr den Wert von Krediten um 1,1 Milliarden Euro nach unten korrigieren. In den vergangenen Wochen hat der Markt für strukturierte Kreditpakete noch einmal nachgegeben. Welche Folgen hat das für die LBBW?

Jaschinski: Was man heute unter der Finanzkrise versteht, ist das Nicht-Funktionieren von Märkten. Es gibt ein Angebot, aber keine Nachfrage, und dadurch kommen viele Kurse zustande, die jeden Tag sehr unterschiedlich sind. Deshalb ist es schwer, heute Aussagen zu treffen. Die Märkte schwanken derzeit so sehr, dass Banken, die davon betroffen sind, im Prinzip jeden Tag neue Wasserstandsmeldungen geben können. Das gilt auch für uns. Die Indizes sind zwischen Januar und März weiter gefallen, und das beeinflusst auch den Wert unseres Portfolios. Entscheidend für uns ist, dass es bisher kaum zu Ausfällen kam. Wir mussten im Januar und im Februar auf keine Wertpapiere aus Bonitätsgründen Abschreibungen vornehmen. Und nur wenn das der Fall ist, verlieren wir echtes Geld.

Die BayernLB musste 2007 Belastungen in Höhe von rund einer Milliarde Euro wegstecken. In den ersten drei Monaten dieses Jahres ist noch einmal die gleiche Summe zusammengekommen. Wie steht es um Ihre Bestände? Gerüchten zufolge liegt Ihr Wertberichtigungsbedarf derzeit bei drei Milliarden Euro.

Sie sprechen selbst von einem Gerücht – und Gerüchte kommentieren wir grundsätzlich nicht.

Die Sachsen LB wurde zum Sanierungsfall. Bei der WestLB und der BayernLB müssen Risiken in Milliardenhöhe durch die Eigentümer abgesichert werden. Warum sind ausgerechnet die deutschen Landesbanken so stark betroffen?

Die generelle Thematik bei den Landesbanken ist, dass sie neben dem normalen Geschäft ein Kreditersatzgeschäft betreiben, also verbriefte Kredite in den Büchern haben. Die einen haben etwas mehr davon, die anderen weniger. Der Grund dafür ist struktureller Natur. Die Landesbanken hatten bisher nur wenige Kundenbeziehungen und haben im Prinzip davon gelebt, dass sie durch die Staatsgarantien am Markt günstig an Kapital gekommen sind. Dieses Geld haben sie dann über das Kreditersatzgeschäft im Grunde risikoarm angelegt.

Wie sich nun zeigt, war es eben doch nicht so risikoarm. Hätten die Landesbanken nicht eher aussteigen müssen?

Nein, sie hatten nicht die Option, das Kreditersatzgeschäft von heute auf morgen abzubauen. Schließlich brachte es ja Ertrag, und es ist auch nicht so, dass die Banken ein unkalkulierbares Risiko eingegangen sind. Sie haben Papiere bester Qualität gekauft.

Auch diese Papiere sind am Markt allerdings derzeit nicht mehr viel wert.

Das ist nicht das entscheidende Problem. Ich muss mir doch die Frage stellen: Wann schwäche ich eine Bank in ihrer Substanz? Wenn ich Geld verliere. Und Geld verliere ich nur, wenn es zu Ausfällen kommt. Ich verliere kein Geld, zumindest nicht nachhaltig, wenn es nur zu Kursverwerfungen kommt. Wenn es in einem Quartal oder im Halbjahr zu Schwankungen kommt, habe ich noch kein Problem, solange mein Eigenkapital davon unberührt bleibt.

Aber der Grund für die Krise bei der WestLB und auch bei der Sachsen LB sind nicht Kreditausfälle, sondern eben die Kursschwankungen.

Das liegt am Ausmaß der Geschäfte. Die Sachsen LB musste Kursschwankungen bei ihrer Zweckgesellschaft Ormond Quay mit einem Volumen von 17 Milliarden verkraften. Das war schlichtweg nicht leistbar.

Auch wenn die Krise in ihrem jetzigen Ausmaß nicht vorhersehbar war, muss ein Banker sein Geschäft doch so strukturieren, dass die Bank auch bei schweren Verwerfungen an den Märkten zumindest überleben kann.

Das ist völlig richtig. Wir hatten seit Mitte der Achtzigerjahre eine Entwicklung nach dem Motto: Das Kreditgeschäft ist tot – es lebe das Wertpapiergeschäft. Dass man dann möglicherweise geglaubt hat, es wird immer Märkte geben und man kann immer verkaufen, sind die eigentlichen Irrtümer, denen man erlegen ist. Das kann man den Personen auch gar nicht so sehr verdenken, die vielleicht mit Kapitalmärkten gar nicht so viel zu tun hatten.

Es kann doch nicht sein, dass es Bankvorständen an der nötigen Erfahrung und an Wissen in zentralen Geschäftsfeldern mangelt.

Das weiß man jetzt. Man muss aber doch auch Folgendes sehen: Um einen Bankführerschein zu bekommen, der nötig ist, um eine Bank führen zu dürfen, wird man im Wesentlichen nach seiner Kreditkompetenz befragt. Dabei ist das möglicherweise gar nicht der entscheidende Punkt, seitdem es die Eigenkapitalregelungen Basel II und enge Korsette in den Banken gibt, durch die Kreditentscheidungen vorstrukturiert werden. Der Vorstand hat doch meist gar keine Möglichkeit mehr, die Bank durch eine falsche Kreditentscheidung in eine existenzbedrohende Lage zu bringen. Viel entscheidender sind doch, wie wir jetzt sehen, die Gefahren durch weltweite Kapitalmarktkrisen.

Wie lässt sich Ihrer Meinung nach verhindern, dass die Krise sich weiter ausbreitet?

Es gibt keine funktionierenden Märkte. Das betrifft nicht nur das Kreditersatzge-schäft, sondern reicht bis in den Handel mit Pfandbriefen und Anleihen hinein. Ich denke auch nicht, dass sich das bald wieder beruhigt. Wir müssen jetzt nach einer neuen Basis suchen und über Produkte und Handelsaktivitäten nachdenken, die wieder zu einer neuen Marktbalance führen.

Mit Aktivitäten meinen Sie auch ein Eingreifen des Staates?

Das Gravierende ist doch, dass die Finanzkrise auch zu einer Krise der Realwirtschaft führen kann. Und das Risiko, dass es dazu kommt, wird nicht gerade kleiner. Die ersten Auswirkungen sehen wir heute schon. Große Finanzierungen sind nur schwer möglich. Wenn diese Situation lange anhält, wird das auch Einfluss auf die Konjunktur haben müssen. Denn auch Mittelständler leben von den großen Investitionen. Es müssen Vorkehrungen getroffen werden, wenn man sieht, dass sich die Entwicklungen so verschärfen, wie das in den USA bereits jetzt der Fall ist.

Wie könnten die Maßnahmen aussehen?

Die japanische Notenbank hat beispielsweise in der Krise der Achtziger- und Neunzigerjahre Aktien gekauft, um die Kurse zu stützen und den Banken über ihre Industriebeteiligungen Eigenkapital zu geben. Nun ist es nicht nötig, dass die amerikanische Notenbank Aktien kauft, um die Banken zu stützen, aber das, was sie jetzt schon tut, geht in dieselbe Richtung. Sie akzeptiert Anleihen mit einer entsprechenden Komplexität für Wertpapierpensionsgeschäfte, die derzeit nur schwer Kurse am Markt finden, um den Markt zu stabilisieren. Ähnlich agiert die EZB. Ich kann mir vorstellen, dass das in einem größeren Umfang stattfinden muss.

Es muss also in jedem Fall verhindert werden, dass eine Bank pleitegeht?

Man muss sich immer die Frage stellen, ob die Realwirtschaft durch das Untergehen einer Bank beeinträchtigt werden soll. Möglicherweise sogar in einer derart massiven Form wie während der Depression in den Dreißigerjahren. Ich denke nicht, dass man das ausprobieren sollte. Die Vernetzung der Banken untereinander ist so groß, dass auch eine Pleite eines mittelgroßen Instituts große Löcher bei anderen Banken reißen kann, sodass diese dann auch kippen. Dann gäbe es auf einmal nur eine eingeschränkte Kreditvergabe in Deutschland – und damit eine Entwicklung, die keiner von uns haben möchte.

Wenn Sie davon ausgehen, dass die Krise noch einige Zeit andauert, was erwarten Sie dann für die LBBW in diesem Jahr?

2008 wird bei uns nach der Übernahme der Sachsen LB in erster Linie durch das Thema Integration bestimmt. Zudem arbeiten wir weiter an unserem Geschäftsmodell. Wir werden das Kundengeschäft vorantreiben und das Kreditersatzgeschäft auslaufen lassen. Gleichzeitig bauen wir unser Geschäft in Sachsen auf und werden massiv unsere Kosten reduzieren. Das soll die Solidität unseres Geschäftsmodells mittel- und langfristig verbessern.

Was war Ihre Motivation, die Sachsen LB zu kaufen?

An einem Wochenende im August standen wir vor der Frage: Wird die Sachsen LB geschlossen, mit allen Konsequenzen – oder wird sie übernommen?

Und dann haben Sie die Sachsen LB aus ganz altruistischen Gründen übernommen.

Nein, aber wenn wir es nicht getan hätten, wäre die Bank geschlossen worden. Es gab ja keinen anderen, der zu diesem Zeitpunkt in der Lage war, sie zu übernehmen. Natürlich haben wir uns auch von dem Investment etwas versprochen.

Und was?

Wir sind seit Anfang der Neunzigerjahre mit drei Filialen der BW-Bank in Sachsen und Sachsen-Anhalt im Mittelstands- und Privatkundengeschäft aktiv, und das sehr erfolgreich. Über die Sachsen Bank werden wir noch weiter vorankommen. Wenn ich sehe, wie viele Unternehmen sich in Sachsen zum Beispiel im Bereich der erneuerbaren Energien gut entwickeln, bin ich sehr optimistisch. Und wir sehen auch die Chance, über den Stützpunkt in Sachsen unser Geschäft in Polen und Tschechien auszubauen. Einige Grenzsparkassen sind dort bereits aktiv und haben mehrere Tausend tschechische und polnische Kunden. Das ist ein Wachstumsmarkt, den wir uns von Sachsen aus erschließen können.

Woher kommt Ihr Optimismus, dass Sie das Unternehmensgeschäft in Sachsen so viel rentabler betreiben können als die Sachsen LB?

Bei ihr war das Unternehmenskundengeschäft reines Kreditgeschäft. Das ist zu wenig. Die LBBW verdient bei ihren Unternehmenskunden an der gesamten Kundenbeziehung, also am laufenden Konto oder dem Auslandszahlungsverkehr. Sie müssen eigentlich einem Unternehmer alle Finanzdienstleistungen anbieten können, um ertragreich zu sein. Ich denke, dass uns das auch mit der Sachsen Bank gelingen wird.

Ursprünglich hatten Sie auch vor, die WestLB zu übernehmen. Doch die Landesregierung in NRW wollte nicht. Hätten Sie sich vielleicht stärker bemühen müssen, die Politiker in Nordrhein-Westfalen für eine Fusion zu gewinnen?

Wir haben bei den Gesprächen eher eine passive Rolle eingenommen. Wir wurden von den Sparkassenverbänden in NRW gefragt, ob wir uns eine Fusion vorstellen können, und haben darauf eine Antwort gegeben. Im Fokus der Antwort stand, welches Geschäftsmodell bei einer zusammengeführten Bank sinnvoll sein könnte.

Sie haben damals mit den Sparkassenverbänden gesprochen. Gab es auch Verhandlungen mit NRW-Ministerpräsident Jürgen Rüttgers?

Wir haben nur auf die Anfrage der Sparkassenverbände geantwortet. Es gab Gespräche zwischen unseren Eigentümern und denen der WestLB. Wir haben hier nur zugearbeitet.

Hat Sie die Reaktion aus Düsseldorf, dass Sie dort als „Spätzlebank“ verhöhnt wurden, überrascht?

Ich hatte schon gedacht, dass die Rationalität in den Vorschlägen eine gewisse höhere Priorität haben würde.

Gibt es überhaupt Anlass zur Hoffnung, dass es im Gefolge der Finanzkrise noch mehr Zusammenschlüsse zwischen den allein oft kaum überlebensfähigen Landesbanken gibt? Wird es möglicherweise in fünf bis zehn Jahren nur noch eine einzige deutsche Landesbank geben?

Es wird möglicherweise nur noch eine Landesbank geben, die die Sparkassenzentralbankfunktion wahrnimmt, also die Sparkassen mit Produkten und Dienstleistungen versorgt. Das heißt aber nicht, dass nur eine Bank insgesamt übrig bleibt. Eine HSH Nordbank zum Beispiel kann auch gut weiterhin alleine bleiben. Warum sollte der weltweit größte Schiffsfinanzierer durch eine Fusion mit der Nord/LB noch größer werden? Die Gemeinsamkeiten der Landesbanken reduzieren sich doch im Wesentlichen auf die Eigentümerstruktur und die Sparkassenzentralbankfunktion. In den meisten anderen Geschäftsfeldern sind die Banken sehr unterschiedlich, so- dass Zusammenschlüsse nicht unbedingt etwas bringen.

Also planen Sie keine weiteren Übernahmen?

Es ist ja nicht damit getan, eine Bank zu übernehmen, man muss auch was draus machen. Es muss ein Mehrwert geschaffen werden. Wir müssen in diesem Jahr schon die Sachsen LB und die LRP Landesbank Rheinland-Pfalz integrieren. Im Jahr 2008 können wir deshalb nicht weiter aktiv werden.

Die BayernLB steckt in einer schweren Krise, möglicherweise ist die Landesregierung nun bereit, ihre Landesbank doch zu verkaufen. Kommt für Sie eine Fusion infrage?

Grundsätzlich sind wir immer gesprächsbereit. In diesem Jahr stehen jedoch die Integration von Sachsen LB und LRP im Vordergrund.

Eine weitere Möglichkeit der Marktbereinigung wäre es, Landesbanken mit Sparkassen zusammenzuschließen. In Hessen ist das ja bereits möglich, weil Sparkassen Stammkapital bilden und so von ihrer Landesbank übernommen werden können.

Ich denke nicht, dass das eine Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Struktur der Landesbanken bringt. Jeder, der diesen Weg gehen will, muss sich darüber im Klaren sein, dass damit die Struktur der Bank verändert wird. Die Sparkassen sind Privatkundenbanken. Um dieses Geschäft rentabel betreiben zu können, benötigen sie mindestens acht bis zehn Millionen Kunden und eine straffe Struktur. Sie müssten massiv Arbeitsplätze abbauen, um das profitabel hinzubekommen.

Und das hält die Chefs der Landesbanken davon ab?

Die Frage ist doch eher: Warum sollten die Sparkassen oder deren Träger diesen Weg gehen wollen?

Also wird sich in Hessen durch die neuen Möglichkeiten nichts ändern.

Ich kann da nichts prognostizieren. Aber ich glaube, dass dieses Thema nur dann angegangen wird, wenn sich eine Sparkasse in einer absoluten Notlage befindet.

Welche Rolle wird die LBBW in Zukunft spielen, wenn es nicht zu einer großen Fusionswelle kommt. Wo sehen Sie noch weiteres Wachstumspotenzial?

Deutsche Banken waren immer stark als Banken der Unternehmen. Deutschland ist das Land in Europa mit den meisten und besten Unternehmen. Ich bin überzeugt davon, dass sich am Ende die Banken am stärksten entwickeln, die einen Zugang zu diesen Unternehmen haben. Damit meine ich nicht nur die großen Unternehmen, sondern auch die Mittelständler. Hier müssen wir weiter Kundenbeziehungen aufbauen, die über das Kreditgeschäft hinaus bis in unser Private Banking reichen. Wir haben uns in Baden-Württemberg bereits eine hervorragende Position erarbeitet und versuchen das auch in anderen Bundesländern. Wenn uns das gelingt, dürften wir in Ländern wie beispielsweise Belgien, Niederlande oder der Schweiz ein durchaus ernst zu nehmender Wettbewerber bei den Familienunternehmern und den Mittelständlern sein.

Das heißt, Sie wollen aus der LBBW eine Bank von europäischem Rang machen?

Das ist eine Option. Erst mal schaffen wir es vielleicht in Deutschland, und dann gibt es auch die Möglichkeit, das in anderen Ländern Europas hinzubekommen.

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