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Linkedin-Angriff auf Xing "Es wird eine Weile dauern"

Das amerikanische Online-Netzwerk Linkedin greift mit einer deutschen Version den Konkurrenten Xing an. Linkedin-Chef und Gründer, Reid Hoffman, sagt im Interview, warum das zwei Jahre dauerte und wie Internet-Unternehmen durch die Krise kommen.

Linkedin Chef und Gründer Reid Hoffmann

Angekündigt war der Start einer deutschen Version des Business-Netzwerkes Linkedin schon so oft, dass die Nachricht „Linkedin startet in Deutschland" wie ein running gag klingt. Seit dem Jahr 2006 werkelt das Unternehmen daran, dem hiesigen Platzhirschen Xing Konkurrenz zu machen. Auch im vorigen Jahr erklärte das Unternehmen mehrfach, man werde noch im Laufe des Jahres starten.

Nun ist es tatsächlich soweit. Mit 35 Millionen Nutzern ist Linkedin weltweit viel größer als das Hamburger Netzwerk Xing mit seinen etwa sieben Millionen Mitgliedern. Bei der Finanzierungsrunde im vorigen Jahr wurde Linkedin mit einer Milliarde Dollar bewertet. In Deutschland sind die Machtverhältnisse jedoch ganz anders. „Es wird eine Weile dauern, in Deutschland eine vergleichbare Größe zu erreichen", räumt der Linkedin-Gründer Reid Hoffman ein.

Mitten in der Internetkrise 2002 hatte er das Netzwerk gegründet. Nachdem Hoffman zwischenzeitlich die Unternehmensführung an Dan Nye abgegeben hatte und an die Spitze des Aufsichtsrates gewechselt war, ist er in diesem Jahr wieder auf den Chefsessel zurückgekehrt.

WirtschaftsWoche: Herr Hoffman, seit mehr als  zwei Jahren kündigen Sie den Start der deutschen LinkedIn-Version an. Warum hat es so lange gedauert, das soziale Netzwerk auch in Deutschland zu starten?

Reid Hoffman: Als Dan Nye vor zwei Jahren von mir die Unternehmensführung übernommen hat, verschob er den Fokus. Statt lokalisierten Versionen haben wir beispielsweise erst einmal neue Angebote für Unternehmen entwickelt.

Schon 2007 sagte Dan Nye , wir starten „in ein paar Tagen“ in Deutschland. Es gab sogar eine PR-Kampagne, bei der neue Nutzer des Netzwerkes Reisen ins Silicon Valley gewinnen konnten.

Das waren Dinge, die ich noch gestartet habe. Als Dan Nye, kam entschied er, erst andere Dinge zu machen. Im vorigen Jahr haben wir uns dann wieder auf Europa konzentriert, die spanische und französische Versionen gestartet und nun gibt es LinkedIn auch auf Deutsch.

Aber warum haben sie den Deutschland-Start soweit verschoben, ursprünglich hatte das Land doch  Priorität vor anderen europäischen Ländern?

Hauptsächlich, weil Xing hier schon stark vertreten war. In Frankreich, Spanien und Lateinamerika gab es keinen Wettbewerber mit einer kritischen Masse. Es ist besser dort zu starten, wo LinkedIn für die Menschen das erste Netzwerk ist.

Sie fürchten also  die starke Konkurrenz von Xing?

Fürchten ist  das falsche Wort. Xing hat europaweit 4,5 Millionen Nutzer, die meisten davon in Deutschland. Und der Nutzen der Netzwerke liegt darin, dass man dort viele Menschen findet. Es wird also eine Weile dauern, in Deutschland eine vergleichbare Größe zu erreichen, doch ich bin sicher, dass wir das schaffen.

Wie lange werden sie dafür brauchen?

Wir haben schon jetzt 500 000 deutsche Mitglieder, innerhalb eines Jahres sind es hoffentlich eine Million. Wir wachsen schon jetzt jährlich mit 60 Prozent, also müssen wir das nur ein wenig steigern.

Wir haben 35 Millionen Mitglieder, davon neun Millionen in Europa. In Deutschland ist Xing größer, aber LinkedIn ist viel effektiver, wenn man sich europaweit vernetzen will. Daher nutzen ja auch jetzt schon eine halbe Million Deutsche unser internationales Netzwerk.

Aber mit Geschäftspartnern in Großbritannien oder den Niederlanden spricht man Englisch. Wer sich mit denen im Internet vernetzen möchte, braucht gar keine deutsche Version. Warum sollten es jetzt mehr Menschen benutzen?

Klar, den jetzigen Nutzern reicht Englisch. Aber nun können sie ihr Profil zusätzlich in Deutsch anlegen und die Seite wird damit noch nützlicher. Zudem können sie besser mit deutschen Geschäftspartnern in Kontakt treten.

Linkedin-Chef und Gründer Reid Hoffmann

Wie wollen sie den großen Vorsprung aufholen?

Die meisten unserer Funktionen sind umsonst, bei Xing hingegen muss man für die interessanten Funktionen bezahlen.

Dafür kostet Xing nur fünf Euro im Monat, LinkedIn verlangt für den günstigsten Premium-Zugang fast 25 Dollar.

Wir haben eine andere Philosophie. Die Mehrheit der Leute kann das Netzwerk umsonst nutzen, um beispielsweise Fragen zu stellen und mit den eigenen Kontakten zu kommunizieren.

Die Premium-Zugänge sind für Leute, die LinkedIn intensiv geschäftlich nutzen, zum Beispiel für den Verkauf oder die Personalsuche. Diese Nutzer zahlen dann auch bis zu 500 Dollar im Monat. In anderen Ländern funktioniert dieses Modell, ich bin gespannt, ob es auch in Deutschland gelingt.

Was haben denn die spanischen und französischen Versionen gebracht?

Nach dem Start der spanischen Version unseres Netzwerkes ist die Wachstumsrate in spanischsprachigen Ländern von 60 auf 78 Prozent gestiegen - so haben sich innerhalb von nur zwei Monaten über 200.000 neue Mitglieder angemeldet. Mit dem Launch der französischen Plattform ist die Zahl der Neuregistrierungen um 200 Prozent gestiegen, inzwischen sind über 750 000 Französisch sprechende Geschäftsleute Mitglied bei LinkedIn.

Sie wollten 2008 einen Umsatz von 100 Millionen Dollar erzielen, haben Sie das trotz der Krise geschafft?

Wir waren sehr nah dran.

Sie verdienen also mit 35 Millionen Mitgliedern etwa 100 Millionen Dollar, Xing kommt mit etwa 7 Millionen Mitgliedern über 40 Millionen Dollar. Wie wollen Sie mehr Einnahmen mit ihrer Plattform erzielen?

Wir messen nicht die Einnahmen pro Nutzer. Unsere Strategie ist es, erst eine große Nutzerbasis aufzubauen, dann deren Aktivität zu erhöhen und sie dann zu monetarisieren.

Derzeit liegt unser Fokus darauf, wie stark die Mitglieder sich beteiligen. Zurzeit sind 10 Prozent sehr aktiv, 20 Prozent teilweise aktiv. Wir wollen dahin kommen, dass 30 Prozent sehr aktiv sind und 60 Prozent ein bisschen. Dafür gibt es verschiedene neue Funktionen.

Auf den Ausbau der Einnahmen haben wir uns bislang nicht fokussiert, werden aber in diesem Jahr etwas mehr Energie darauf verwenden.

Sie haben LinkedIn gegründet und vier Jahre geführt. Dann sind Sie ausgeschieden und nun nach zwei Jahren vergangenen Monat wieder auf den Chefsessel zurückgekehrt. Warum war das nötig?

Dan Nye hat gute Arbeit geleistet, es war also nicht so, dass ich das tun musste. Ich habe 2006 nach einem CEO gesucht, um die Personalstrukturen aufzubauen und LinkedIn in ein richtiges Unternehmen umzuwandeln. Ich selbst habe weiter die Innovation unserer Produkte vorangetrieben. Das bedeutete aber, dass ich oft in Dan Nyes Büro saß und sagte „mach dies“ und „tu jenes“. Irgendwann sagte er, warum machst du den Job nicht wieder selbst? Also haben wir gemeinsam entschieden, dass ich wieder CEO werde.

Im vergangenen  Jahr haben sie 75 Millionen Dollar frisches Kapital eingesammelt. Reicht das jetzt, um die Krise zu überstehen?

Wir waren in den letzten beiden Jahren profitabel und brauchten das Kapital noch nicht anzurühren. Als wir es gesammelt haben, dachten wir an Zukäufe, das Thema ist auch noch auf dem Tisch.

Ist auch der Kauf von Xing eine Variante?

Es ist nicht völlig ausgeschlossen. Aber man muss vorsichtig sein, wenn Netzwerke andere Netzwerke kaufen. Wir sind skeptisch, ob das strukturell funktioniert, weil die Leute sich an ein Netzwerk gewöhnt haben. Auch die Übernahmen von Xing in Spanien funktionieren nicht. Es ist auch ein bisschen schwierig, da wir im Gegensatz zu Xing  kein  börsennotiertes Unternehmen sind.

Auch Facebook hat gegen den deutschen Platzhirsch StudiVZ zu kämpfen, in anderen Ländern gibt es ähnliche lokale Größen. Denken sie,  langfristig werden solche regionalen und globalen Netzwerke nebeneinander existieren?

Bei sozialen Netzwerken ist das Lokale am wichtigsten. Man tauscht Bilder und fragt die Leute in der eigenen Stadt, was sie Freitag Abend machen. Geschäftliche Dinge in der modernen Wirtschaft sind dagegen globaler.

Es wird daher ein oder mehrere lokale Anbieter von sozialen Netzwerken geben. In Frankreich gab es beispielsweise kein starkes soziales Netzwerk, daher ist Facebook dort stark gewachsen. In Deutschland wächst Facebook wegen StudiVZ viel langsamer.

Es gibt inzwischen so viele Netzwerke,  in denen man Kontakte pflegen muss. Wird das nicht irgendwann zuviel?

Es wird nicht jeder zehn Netzwerke nutzen, aber vielleicht zwei oder drei. Man präsentiert sich  im privaten Umfeld anders, als im Geschäftsbereich. In dem einen Netzwerk zeigt man Bilder vom Strandurlaub, doch das würde man im Büro nicht tun. Daher wird es private und berufliche Netzwerke geben.

Sie haben LinkedIn gegründet, als die Internet-Blase Base geplatzt war. Was sind die Unterschiede zur jetzigen Wirtschaftskrise?

Die Krise war damals für Internet-Unternehmen härter. Sie hatten meist keine Umsätze und wenn das Kapital ausging, waren sie tot. Die Unternehmen haben daraus gelernt eine Infrastruktur mit niedrigen Kosten aufzubauen. Außerdem haben sie zumindest einige Grundeinnahmen. Die Internet-Unternehmen sind also widerstandsfähiger und es wird mehr Überlebende geben.

War das Web2.0 nicht auch eine Blase? Es gab unglaubliche Bewertungen für Unternehmen wie Facebook, die doch kaum Umsätze haben.

Beim Platzen der Dot-Com-Blase sind  viele Unternehmen an die Börse gegangen und als sie aufgeben mussten sind große Aktienwerte vernichtet worden. Das Web2.0 ist keine Blase in diesem Sinn. Einige Bewertungen waren vielleicht etwas ambitioniert, obwohl das von den langfristigen Ergebnissen abhängt. Facebook ist vielleicht nicht profitabel, aber erzielt ordentliche Umsätze und vielleicht wären sie profitabel, wenn sie es sein müssten.

Aber viele dieser Unternehmen haben doch nicht einmal ein überzeugendes Geschäftsmodell. Es gibt inzwischen viele Werbenetzwerke, mit denen man etwas Geld verdienen kann, solange man genug Besucher hat. Die Internet-Unternehmen müssen jetzt auf die Kosten achten, doch die Krise wird sie weniger hart treffen als das Fernsehen oder Zeitungen.

Sie denken, man kann mit reinen Werbemodellen genug Geld verdienen? Nicht einmal Youtube mit seinem riesigen Publikum gelingt das.

Wäre Youtube noch unabhängig, müsste man sich um das Unternehmen Sorgen machen, da Videos anzubieten natürlich viel teurer ist, als zum Beispiel bei LinkedIn, wo  es vor allem um Textinhalte geht.

Doch schwierige wirtschaftliche Zeiten zwingen zu innovativen Geschäftsmodellen, so entstand Googles Suchmaschinenwerbung auch wegen der letzten geplatzten Blase. Ich denke auch in dieser Krise werden neue Werbeformen entstehen.

Muss es nicht auch mehr Bezahlmodelle geben?

Kostenpflichtige Premium-Service-Ansätze könnten ein gutes Geschäftsmodell sein. Doch im Silicon Valley lehnen viele Premium-Modelle ab, da sie denken es wird immer jemand das Gleiche umsonst anbieten.

Inhalte im Internet zu monetarisieren ist sehr schwierig. Ich habe auch nur einmal in das Inhalte-Geschäft investiert, in eine Comedy-Seite namens Funnyordie.

Warum investieren Sie ausgerechnet in Comedy?

Im Konsumentengeschäft ist es entscheidend, möglichst viele Kunden zu geringen Akquisitionskosten zu bekommen. Lustige Inhalte werden im Internet am meisten an Freunde weitergeleitet. Die Distribution ist also viel einfacher. Das war zumindest meine Überlegung hinter dem Investmentidee, mal sehen ob es stimmt. 

In der vergangenen Krise entstanden viele Internet-Unternehmen. In welchen Bereichen könnte das diesmal passieren?

Soziale Spiele wachsen massiv, es wird neue Werbenetzwerke geben und Dienstleistungen für das mobile Internet. Außerdem ist Twitter nur der erste Anbieter seiner Art, es wird viele solcher Kurznachrichtendienste geben.

Und wie soll man damit Geld verdienen?

Kommunikation zu monetarisieren war schon immer schwer. Yahoo und Google haben Schwierigkeiten mit ihren E-Mail-Diensten und es ist eine Herausforderung für Facebook und Twitter. Doch ich weiß, dass die Twitter-Jungs einige gute Ideen haben.

In welche Richtung gehen die?

Mit Twitternachrichten sagen die Nutzer in Echtzeit wo sie sind und was sie gerade machen. Wenn man darauf reagieren kann, ergeben sich interessante Geschäftsmöglichkeiten.

Sie haben selbst in Facebook investiert. Fürchten Sie nicht, dass deren Erfolg LinkedIn schaden könnte?

Nein, da habe ich kaum Bedenken. Die Nutzung ist sehr unterschiedlich. Ich vergleiche immer MySpace mit einer Bar, Facebook mit einem Barbecue und LinkedIn mit dem Büro.

Doch worum ich Facebook beneide, sind die Status-Updates. Ich versuche gerade herauszufinden, wie man daraus eine Geschäftsversion macht.

Diese Status-Updates sind wie Twitter-Nachrichten. Wäre es nicht besser, Twitter direkt zu integrieren, statt die Nutzer noch mal eintippen zu lassen, was sie gerade machen?

Viele twittern triviale Dinge, dass sie gerade Kaffee holen beispielsweise, doch dass wollen wir bei LinkedIn nicht. Eine Integration von Twitter wäre eine gute Idee, wir versuchen aber herauszufinden, wie man das mit einem geschäftlichen Kontext schafft.

Wenn sie Status-Updates einführen, können Sie die Nutzer auch nicht davon abhalten, dass sie dort über ihren Morgenkaffee kommunizieren.

Ich will sie auch nicht abhalten, aber wir wollen LinkedIn auf geschäftliche Dinge fokussiert halten.

Wann soll es die Status-Funktion geben?

Vielleicht die erste Version schon im April.

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