„Das von Größe und Ausstattung einem Mittelklasse-Mercedes vergleichbare Fahrzeug von Chrysler kostete im Handel weniger als die Hälfte. Da konnten Sie nicht dieselben Plattformen, Motoren oder Getriebe verwenden“, erinnert sich ein Manager. Produktionsverfahren und Einkauf waren unmöglich zu vereinheitlichen, weil Chrysler selbst an Blechqualität und Schweißverfahren sparen musste.
2007 beendete der ehemalige Chrysler- und heutige Daimler-Chef Dieter Zetsche das Experiment. Wie viele Milliarden das Abenteuer gekostet hat, ist noch nicht ausgemacht. Noch gehören Daimler 20 Prozent von Chrysler, die immer wertloser werden.
Beispiel Dresdner Bank. Einen veritablen Flop leisteten sich die Frankfurter, als sie im Jahr 2000 die US-Investmentbank Wasserstein Perella für 1,4 Milliarden Dollar kauften. Das US-Institut hatte etwa bei der Fusion von Time Warner und AOL beraten. Kurz darauf platzte die New-Economy- » Blase, der Preis entpuppte sich als viel zu hoch. Der Chef der Investmentbank, Bruce Wasserstein, stieg 2001 aus.
Zum Börsengang der Investmentbank kam es nicht. Stattdessen bereitete der neue Dresdner-Großaktionär Allianz den hochfliegenden Plänen ein Ende und stutzte das Investmentbanking zurecht. 2006 tilgte die Bank den Zusatz Wasserstein aus dem Namen. Seit die Allianz die Dresdner an die Commerzbank abgab, werden die Aktivitäten im Investmentbanking weiter reduziert.
Zu viel zahlte auch die Deutsche Bank unter dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Rolf Breuer für das US-Institut Bankers Trust: neun Milliarden Euro. Probleme gab es, weil Top-Manager von Bord gingen und zweifelhafte Steuersparmodelle von Bankers Trust juristisch Ärger machten. Doch strategisch erwies sich der Kauf als sinnvoll: Unter anderem dank Bankers Trust wird die Deutsche Bank heute als einziges deutsche Institut im Ausland ernst genommen.
Beispiel Lufthansa. Die Übernahme des Catering-Unternehmens Sky Chefs bescherte der Airline das einzige Finanzdesaster ihrer Geschichte. Im Überschwang, einen „Aviation-Konzern“ aus Weltmarktführern in allen Bereichen des Fliegens zu bauen, schluckte der damalige Konzernchef Jürgen Weber im Sommer 2001 Sky Chefs, obwohl das Geschäft bereits unter dem Ende des New-Economy-Booms litt.
Als die Airlines nach den Terroranschlägen des 11. September 2001 die Bordverpflegung strichen, wurde Sky Chefs zum Milliardengrab, das die Lufthansa erst nach fünf Jahren saniert hatte. Webers Nachfolger Wolfgang Mayrhuber geht es nicht viel besser.
Gut ein halbes Jahr nachdem er im Dezember 2007 in Frankfurt auf die Übernahme von 19 Prozent der US-Billiglinie Jetblue anstieß, sackte der Aktienkurs um bis zu 60 Prozent und bescherte Mayrhuber eine Wertberichtigung von rund 100 Millionen Euro. Trotzdem hält Mayrhuber die Linie für ein gutes Investment, weil der gehobene Billigverkehr auf Dauer deutlich zulegen dürfte.
Die Spur des Scheiterns ist so lang wie die Liste der Gründe für den Misserfolg. Nach einer Analyse der Düsseldorfer Unternehmensberatung Droege verkennen deutsche Manager oft, dass US-Konsumenten „keinen Aufschlag für technischen Schnickschnack zahlen“, sagt Björn Röper, Leiter des New Yorker Droege-Büros. Deutsche Ingenieurkunst habe daher Absatzprobleme.
