Dank Lean hat die zierliche Mechanikerin, was sie zur Montage der Pylone braucht, mit denen die Triebwerke am Flügel befestigt werden, rechts oder links vom Arbeitsplatz liegen. Werkzeuge liegen in passgenauen Formen aus Schaumstoff und andere Teile in Regalen oder Schubladen, sodass sich Tregan alles mit einem Griff nehmen kann. Damit das Material nicht in zwei Reihen liegen muss, bewegt sich ihr Arbeitsplatz wie ein Fließband mit ein paar Millimetern pro Minute. Laut detailliertem Plan an ihrem Arbeitsplatz schafft Tregan jetzt in zwei Tagen, wofür sie vor Lean drei gebraucht hätte. „Die Verbesserung ist erstaunlich“, sagt Tregan.
Wie es früher war, sieht die Mittzwanzigerin, wenn sie gen Ausgang blickt. Da stehen auch mal zwei Mechaniker um den Arbeitsplatz herum, ständig geht einer weg, packt Teile aus, bringt sie in Position, holt aus einer tiefen Kiste das passende Werkzeug. Der Grund für diese umständliche Arbeitsweise lag darin, dass Flugzeuge früher quasi Einzelstücke waren. Erst jetzt wo Airbus dank höherer Stückzahlen auf eine Art Fließbandfertigung wechselt, lohnt sich Lean.
Jeden Tag geht es ein bisschen besser. Ist etwas unbequem, hängt Tregan an die entsprechende Stelle einen roten Zettel mit dem Problem und meist auch gleich mit einem Verbesserungsvorschlag. Nach Schichtende trifft sie sich mit Kollegen, ihrem Meister oder den Lean-Verantwortlichen der Halle und diskutiert, wie man noch ein paar unproduktive Sekunden aus dem System bekommt.
Doch unter dem Strich ist der Erfolg noch ein wenig mager. Bezogen auf den Umsatz, spart Power8 zweieinhalb Jahre nach Programmstart nur vier Prozent der Kosten. Was ein wirklich radikaler Umbau bringt, zeigte die Diehl-Gruppe: Seit sie 2008 das Airbus-Werk Laupheim übernommen hat, sanken dort die Kosten um rund 20 Prozent, und die Produktion stieg um fast ein Viertel.
Dass Power8 nur langsam vorankommt, liegt an Widerständen von außen. Lasten müssen paritätisch nach Ländern verteilt werden. Die zähen Strukturen des Tankers Airbus/EADS bremsen zudem den Umbau.
Ex-Chef Humbert blockierte Restrukturierung
Dabei begann Power8 im Frühjahr 2006 mit dem Schwung, den Boto heute vorlebt, erinnert sich Pascal Eymery, Leiter des Power8-Moduls Logistik. Doch gerade sein Bereich zeigt auch, warum es so lange braucht, bis Power8 Ergebnisse bringt.
Es war einer der Tage, wo Toulouse wegen der warmen Winde nur in Räumen mit Klimaanlage erträglich ist. Rund 30 Leute hat der damalige Airbus-Chef Gustav Humbert ins Konferenzzentrum gerufen, um einen Konzernumbau zu starten. Zuerst gibt es erstaunte Gesichter. „Warum restrukturieren?“, hört er. „Es geht uns doch gut. Erzrivale Boeing ist abgehängt und Airbus eine Geldmaschine, was sollen wir da besser machen?“
Humbert erklärt fast beängstigend abgeklärt, dass sich das wohl bald ändert. Der schwache Dollar drückt die Einnahmen pro Flieger, die Airbus in US-Währung verkauft, aber überwiegend im Euroland produziert. Auch beim Superjumbo A380 hakt es. „Die Runde war, wenn nicht überzeugt, so doch berührt“, sagt Eymery.
Bevor die Projektteams loslegen, platzt die erste Bombe. Am 13. Juni 2006 verschiebt Humbert den Lieferplan des A380. Nach drei turbulenten Wochen löst ihn Christian Streiff als Airbus-Chef ab, und alles liegt auf Eis, bis dessen eigenes Konzept fertig ist.
Besonders graust dem ehemaligen Vizechef des Baustoffkonzerns Saint Gobain die Logistik. Flügel aus Mittelengland nach Toulouse fliegen oder die ganze Maschine nach Hamburg zur Inneneinrichtung – in kaum einem Unternehmen wird so viel intern hin und her geschippert wie bei Airbus.
