Eymery soll das ändern. So ruft er im September 2006 ein Team aus 15 Leuten zusammen, um die Lieferketten zu entwirren. In der airbustypischen, nüchternen Ingenieurdenke – keimt so etwas wie Euphorie: „Wir fühlten, wir arbeiten an etwas Großem.“
Dann kommt der nächste Schock. Anfang Oktober 2006 wirft Streiff den Bettel hin und schockiert alle mit der Aussage, Boeing habe ohnehin zehn Jahre Vorsprung vor Airbus. „Der Mann hat Angst vor der Aufgabe bekommen“, schießt Thomas Enders, damals Co-EADS-Chef und heute Airbus-CEO, im Interview mit der WirtschaftsWoche zurück.
Obwohl der neue Airbus-Chef Power8 weiterlaufen lässt – das Selbstbewusstsein, das Airbus vom Neuling zum Marktführer getragen hatte, ist verblasst. „Statt ,Yo, wir schaffen das!‘ war ,Jetzt bloß nicht noch ein Debakel‘ die Maxime“, berichtet ein Insider.
Power8-Chef Boto verordnet Airbus Fitnessprogramm
Die neue Vorsicht zeigt sich in der Logistik. Das Team präsentiert im Frühjahr 2007 ein Konzept mit zwei Hauptdienstleistern, einen für Lagerhaltung und Organisation und einen zum Transport. Im Sommer folgt die Ausschreibung, im Herbst starten die Verhandlungen, im April 2008 die Entscheidung für Kühne & Nagel als Logistiker und DHL als Transporteur, im Juni stehen die Einzelverträge, und im September 2008 – gut zweieinviertel Jahre nach der ersten Sitzung – geht es endlich los. Vom Ergebnis her ein voller Erfolg, denn nun braucht Airbus ein Viertel weniger Vorräte, die knappes Kapital binden. Nur dauerte es viel zu lange.
„Das war damals“, sagt Power8-Chef Boto. Ihn erinnert Power8 an sein Fitnessprogramm, zu dem vor allem Laufen gehört. Wer seine Arbeitstage gern mit Chips und Bier ausklingen lasse, denke nicht an die Gesundheitsgefahren – bis der Arzt Druck macht. Und dann macht es auch keinen Spaß, sich zu bewegen, bis die Erfolge kommen. „Dann“, sagt Boto strahlend, „wird man süchtig und will gar nicht mehr aufhören.“
An dem Punkt sind leider erst wenige – wie Andreas Wetjen, Chefeinkäufer Airbus Deutschland. Bereits das Büro des 42-Jährigen am Haupteingang des Hamburger Airbus-Werks mit dem Blick über die Hallen und den Werksflughafen hat etwas Aufmunterndes. Von hier aus gebietet Wetjen heute über einen Etat von sechs Milliarden Euro, für den 9500 Bezugsberechtigte fast eine Million verschiedene Artikel von der Schraube bis zur Millionen teuren Bordelektronik ordern.
Den Überblick hatte hier keiner mehr so recht. Wetjen nimmt einen kleinen Schlosserhammer. „Den“, sagt er, „hat Airbus an 16 Orten zu 16 Preisen gekauft. Einzige Gemeinsamkeit: Die Preise waren zu hoch.“
Airbus ordnet das interne Chaos
Das war die Folge früherer gut gemeinter Sparprogramme, vor allem Dolores. Die wollten die Werke auf internen Wettbewerb trimmen und gaben allen viel Autonomie, auch beim Einkauf. Wetjen zeichnet ein Diagramm der Kundenbeziehungen. „Das alte System war am Ende so unübersichtlich wie ein Riesentopf Spaghetti“, sagt er. „Damit haben wir Schluss gemacht.“
Wetjen kappte alle Verbindungen und baute eine straffe, zentrale Einkuafsorganisation. Dann senkte er die Zahl der Zulieferer um ein Drittel, rang den Verbliebenen entsprechende Rabatte ab und ließ sie Dinge, die sie nicht selbst führten, woanders besorgen.
Dabei gab es manche Überraschungen, etwa bei den 7600 Zeitarbeitern, die Airbus Deutschland derzeit beschäftigt – zum gleichen Lohn wie fest angestellte Mitarbeiter. Der wurde nicht nach Tagen abgerechnet, sondern stundenweise. Dabei zahlte Airbus neben Lohn und Sozialleistungen einen Aufschlag, der sich bei der tariflichen Arbeitszeit von rund 1600 Stunden im Jahr auf das Weihnachts- und Urlaubsgeld addiert hätte.
Doch zahlte Airbus den Zuschlag auch auf Überstunden. Damit bekamen die Zeitarbeitsfirmen mehr, als ihnen zustand. Das war niemandem aufgefallen, bis Wetjen eine detaillierte Zeiterfassung einführte und nun die Zuschläge beim Ende der tariflichen Arbeitszeit kappen konnte. Da Wetjen als Projektleiter mit dem Personalbereich gleichzeitig die Zahl der Zeitarbeitsfirmen reduzierte, spart Airbus pro Monat rund zwölf Prozent des Zeitarbeitsbudgets. „Und das Beste ist“, sagt Wetjen und öffnet die Arme wie ein Zauberer nach einem gelungenen Trick „kein Beschäftigter bekam weniger Lohn.“
Doch das wird künftig schwieriger. Und das zeigt nicht zuletzt die Sorge von Lean-Arbeiterin Tregan. Sicher, die schlanke Fertigung könnte unbegrenzt für weitere Verbesserungen sorgen. Doch Tregan und ihre Kollegen ahnen, dass das Prinzip in der aktuellen Krise zum Pulverfass werden kann.
