Der Kasten aus Sperrholz hat die Grundfläche eines größeren Briefumschlags. In der Mitte steckt nach vorne geneigt ein schwarzes Töpfchen. Hier in Halle 1 des Hamburger Airbus-Werks, wo die Mittelstreckenflugzeuge der A320-Familie montiert werden, wirkt das Kästchen auf dem Arbeitstisch neben den Flugzeugrümpfen und den High-Tech-Werkzeugen fremd wie eine Kinderzeichnung im Museum für mittelalterliche Kunst.
Der Kasten ist keine vergessene Laubsägearbeit, ihn hat die Airbus-Hausschreinerei gebaut. Er soll die Arbeit der Monteure erleichtern, die hier Löcher in die Rümpfe bohren, mit denen die Seitenschalen verbunden werden. Nach jedem fünften Bohren tauchen die Arbeiter den Bohrstab in ein Schmiermittel. Weil das Kästchen die Dose schräg hält, können die Monteure das tun, ohne die Hand vom Gerät zu nehmen. „Das spart drei, vier Sekunden“, sagt Mathias Kruse, Meister in der Rumpffertigung. Bei bis zu 200.000 Löchern summiert sich das auf rund sieben Arbeitstage pro Flieger. Airbus spart so bei rund 400 ausgelieferten Maschinen insgesamt gut 20.000 Stunden im Jahr.
Die Hamburger Fetthalterung ist ein kleiner Baustein zur Erneuerung von Airbus und des Mutterkonzerns EADS: Airbus erwirtschaftet fast zwei Drittel des EADS-Umsatzes. Unter der Marke Power8 und einer Reihe von Nachfolgeprogrammen hat der Konzern 2006 ein Fitnessregime gestartet. Es soll ein zentral geführtes Unternehmen schaffen, das schneller arbeitet, bessere Qualität liefert und mehr Geld verdient.
Power8 ist für die Zukunft des Unternehmens wichtiger als die Pariser Luftfahrtmesse, die kommende Woche startet: „Neue Aufträge sind gut, aber mehr Effizienz ist noch wichtiger“, sagt Airbus-Vizechef Fabrice Brégier. „EADS will global pro Jahr Kostenreduzierungen von gut drei Milliarden Euro erreichen.“ Das ist bitter nötig: „Ein Erfolg von Power8 & Co. ist die Überlebensfrage des Konzerns“, sagt Jobst Kamenik von der Beratung PA Consulting.
Zwar erscheint Airbus jetzt in der Krise gesünder als etwa die Autobranche, weil das Unternehmen Gewinne schreibt und mit seinen Bestellungen seine Werke rechnerisch sieben Jahre auslasten könnte. Doch das täuscht. Laut einer Studie der Investmentbank Credit Suisse sinkt der Airbus-Umsatz bis 2010 um gut 20 Prozent und der Gewinn vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen sogar um drei Viertel auf 500 Millionen Euro.
Weniger Einnahmen durch sinkenden Dollar
„Airbus steckt in einem Mix von Problemen, die das Unternehmen mit der Unerbittlichkeit eines Schraubstocks zu erdrücken drohen“, sagt Denis Gönner, Luftfahrtexperte der Unternehmensberatung Celerant. Mit dem Dollar sinken die Einnahmen des vorwiegend in Europa tätigen Konzerns. Die Entwicklung neuer Modelle wie dem A350 und Pannen wie beim Militärtransporter A400M treiben die Kosten um rund zehn Milliarden Euro hoch. Und weil in der aktuellen Krise immer mehr Fluglinien bestellte Maschinen später oder gar nicht mehr haben, sinken die Auslieferungen laut der Credit-Suisse Studie bis 2011 um ein Viertel.
Trotzdem ist Power8 kaum bekannt. Und, was Brégier besonders wurmt, es wird missverstanden als Sparprogramm: „Dabei ist es nicht weniger als die Neuerfindung von Airbus.“
Wer das Phantom Power8 erleben will, muss den Programmleiter Jordi Boto durch die Airbus-Zentrale in Toulouse begleiten. Der gebürtige Spanier verkörpert die neue Kultur wie kein Zweiter. Geboren in Spanien, mit einer Deutschen verheiratet, arbeitet er in Frankreich, spricht einen großen Teil des Tages Englisch – und lebt so das Ende der nationalen Gegensätze, die Airbus immer wieder Zerreißproben bescherten. Mit seiner kraftvollen Art, der eine Mischung aus Ironie und Nachdenklichkeit die Schwere nimmt, verkörpert er Aufbruchsstimmung pur. „Ja, das Programm wirkt.“ Er macht eine Pause und vergewissert sich, dass ihm die Zuhörer folgen, und lächelt. „Sonst müssten wir jetzt loslegen und könnten in der Krise nur reagieren, statt zu agieren. Nicht auszudenken.“
Erster Stopp ist der Flur vor Botos Büro. Hier steht ein Wald neonbunter Plastikleinwände, die im Holzwände-Auslegteppich-Einerlei so auffallen wie der handgebaute Fettdosen-Halter in der High-Tech-Halle. Jeder der gut zwei Meter hohen Aufsteller stellt ein Power8-Modul vor mit den einzelnen Maßnahmen. Wer den Kopf senkt, entdeckt eine Handbreit über dem Fußboden die Erfolge in blanken Zahlen: geplant, erreicht, gespart, zusätzliche Einnahmen. Auf den Stellwänden ist von den rund drei Milliarden Euro Ergebnisbeitrag schon gut die Hälfte erreicht.
Botos Lieblingsprojekt ist derzeit die Lean genannte schlanke Fertigung, die Mechaniker von unnützen Arbeiten entlastet, wie das Holzkästchen den Griff zum Schmierfettdöschen erspart. Die Zukunft der Fertigung zeigt Boto am liebsten in der Fabrik St. Eloi in Toulouse, wo Charlotte Tregan arbeitet.
Dank Lean hat die zierliche Mechanikerin, was sie zur Montage der Pylone braucht, mit denen die Triebwerke am Flügel befestigt werden, rechts oder links vom Arbeitsplatz liegen. Werkzeuge liegen in passgenauen Formen aus Schaumstoff und andere Teile in Regalen oder Schubladen, sodass sich Tregan alles mit einem Griff nehmen kann. Damit das Material nicht in zwei Reihen liegen muss, bewegt sich ihr Arbeitsplatz wie ein Fließband mit ein paar Millimetern pro Minute. Laut detailliertem Plan an ihrem Arbeitsplatz schafft Tregan jetzt in zwei Tagen, wofür sie vor Lean drei gebraucht hätte. „Die Verbesserung ist erstaunlich“, sagt Tregan.
Wie es früher war, sieht die Mittzwanzigerin, wenn sie gen Ausgang blickt. Da stehen auch mal zwei Mechaniker um den Arbeitsplatz herum, ständig geht einer weg, packt Teile aus, bringt sie in Position, holt aus einer tiefen Kiste das passende Werkzeug. Der Grund für diese umständliche Arbeitsweise lag darin, dass Flugzeuge früher quasi Einzelstücke waren. Erst jetzt wo Airbus dank höherer Stückzahlen auf eine Art Fließbandfertigung wechselt, lohnt sich Lean.
Jeden Tag geht es ein bisschen besser. Ist etwas unbequem, hängt Tregan an die entsprechende Stelle einen roten Zettel mit dem Problem und meist auch gleich mit einem Verbesserungsvorschlag. Nach Schichtende trifft sie sich mit Kollegen, ihrem Meister oder den Lean-Verantwortlichen der Halle und diskutiert, wie man noch ein paar unproduktive Sekunden aus dem System bekommt.
Doch unter dem Strich ist der Erfolg noch ein wenig mager. Bezogen auf den Umsatz, spart Power8 zweieinhalb Jahre nach Programmstart nur vier Prozent der Kosten. Was ein wirklich radikaler Umbau bringt, zeigte die Diehl-Gruppe: Seit sie 2008 das Airbus-Werk Laupheim übernommen hat, sanken dort die Kosten um rund 20 Prozent, und die Produktion stieg um fast ein Viertel.
Dass Power8 nur langsam vorankommt, liegt an Widerständen von außen. Lasten müssen paritätisch nach Ländern verteilt werden. Die zähen Strukturen des Tankers Airbus/EADS bremsen zudem den Umbau.
Ex-Chef Humbert blockierte Restrukturierung
Dabei begann Power8 im Frühjahr 2006 mit dem Schwung, den Boto heute vorlebt, erinnert sich Pascal Eymery, Leiter des Power8-Moduls Logistik. Doch gerade sein Bereich zeigt auch, warum es so lange braucht, bis Power8 Ergebnisse bringt.
Es war einer der Tage, wo Toulouse wegen der warmen Winde nur in Räumen mit Klimaanlage erträglich ist. Rund 30 Leute hat der damalige Airbus-Chef Gustav Humbert ins Konferenzzentrum gerufen, um einen Konzernumbau zu starten. Zuerst gibt es erstaunte Gesichter. „Warum restrukturieren?“, hört er. „Es geht uns doch gut. Erzrivale Boeing ist abgehängt und Airbus eine Geldmaschine, was sollen wir da besser machen?“
Humbert erklärt fast beängstigend abgeklärt, dass sich das wohl bald ändert. Der schwache Dollar drückt die Einnahmen pro Flieger, die Airbus in US-Währung verkauft, aber überwiegend im Euroland produziert. Auch beim Superjumbo A380 hakt es. „Die Runde war, wenn nicht überzeugt, so doch berührt“, sagt Eymery.
Bevor die Projektteams loslegen, platzt die erste Bombe. Am 13. Juni 2006 verschiebt Humbert den Lieferplan des A380. Nach drei turbulenten Wochen löst ihn Christian Streiff als Airbus-Chef ab, und alles liegt auf Eis, bis dessen eigenes Konzept fertig ist.
Besonders graust dem ehemaligen Vizechef des Baustoffkonzerns Saint Gobain die Logistik. Flügel aus Mittelengland nach Toulouse fliegen oder die ganze Maschine nach Hamburg zur Inneneinrichtung – in kaum einem Unternehmen wird so viel intern hin und her geschippert wie bei Airbus.
Eymery soll das ändern. So ruft er im September 2006 ein Team aus 15 Leuten zusammen, um die Lieferketten zu entwirren. In der airbustypischen, nüchternen Ingenieurdenke – keimt so etwas wie Euphorie: „Wir fühlten, wir arbeiten an etwas Großem.“
Dann kommt der nächste Schock. Anfang Oktober 2006 wirft Streiff den Bettel hin und schockiert alle mit der Aussage, Boeing habe ohnehin zehn Jahre Vorsprung vor Airbus. „Der Mann hat Angst vor der Aufgabe bekommen“, schießt Thomas Enders, damals Co-EADS-Chef und heute Airbus-CEO, im Interview mit der WirtschaftsWoche zurück.
Obwohl der neue Airbus-Chef Power8 weiterlaufen lässt – das Selbstbewusstsein, das Airbus vom Neuling zum Marktführer getragen hatte, ist verblasst. „Statt ,Yo, wir schaffen das!‘ war ,Jetzt bloß nicht noch ein Debakel‘ die Maxime“, berichtet ein Insider.
Power8-Chef Boto verordnet Airbus Fitnessprogramm
Die neue Vorsicht zeigt sich in der Logistik. Das Team präsentiert im Frühjahr 2007 ein Konzept mit zwei Hauptdienstleistern, einen für Lagerhaltung und Organisation und einen zum Transport. Im Sommer folgt die Ausschreibung, im Herbst starten die Verhandlungen, im April 2008 die Entscheidung für Kühne & Nagel als Logistiker und DHL als Transporteur, im Juni stehen die Einzelverträge, und im September 2008 – gut zweieinviertel Jahre nach der ersten Sitzung – geht es endlich los. Vom Ergebnis her ein voller Erfolg, denn nun braucht Airbus ein Viertel weniger Vorräte, die knappes Kapital binden. Nur dauerte es viel zu lange.
„Das war damals“, sagt Power8-Chef Boto. Ihn erinnert Power8 an sein Fitnessprogramm, zu dem vor allem Laufen gehört. Wer seine Arbeitstage gern mit Chips und Bier ausklingen lasse, denke nicht an die Gesundheitsgefahren – bis der Arzt Druck macht. Und dann macht es auch keinen Spaß, sich zu bewegen, bis die Erfolge kommen. „Dann“, sagt Boto strahlend, „wird man süchtig und will gar nicht mehr aufhören.“
An dem Punkt sind leider erst wenige – wie Andreas Wetjen, Chefeinkäufer Airbus Deutschland. Bereits das Büro des 42-Jährigen am Haupteingang des Hamburger Airbus-Werks mit dem Blick über die Hallen und den Werksflughafen hat etwas Aufmunterndes. Von hier aus gebietet Wetjen heute über einen Etat von sechs Milliarden Euro, für den 9500 Bezugsberechtigte fast eine Million verschiedene Artikel von der Schraube bis zur Millionen teuren Bordelektronik ordern.
Den Überblick hatte hier keiner mehr so recht. Wetjen nimmt einen kleinen Schlosserhammer. „Den“, sagt er, „hat Airbus an 16 Orten zu 16 Preisen gekauft. Einzige Gemeinsamkeit: Die Preise waren zu hoch.“
Airbus ordnet das interne Chaos
Das war die Folge früherer gut gemeinter Sparprogramme, vor allem Dolores. Die wollten die Werke auf internen Wettbewerb trimmen und gaben allen viel Autonomie, auch beim Einkauf. Wetjen zeichnet ein Diagramm der Kundenbeziehungen. „Das alte System war am Ende so unübersichtlich wie ein Riesentopf Spaghetti“, sagt er. „Damit haben wir Schluss gemacht.“
Wetjen kappte alle Verbindungen und baute eine straffe, zentrale Einkuafsorganisation. Dann senkte er die Zahl der Zulieferer um ein Drittel, rang den Verbliebenen entsprechende Rabatte ab und ließ sie Dinge, die sie nicht selbst führten, woanders besorgen.
Dabei gab es manche Überraschungen, etwa bei den 7600 Zeitarbeitern, die Airbus Deutschland derzeit beschäftigt – zum gleichen Lohn wie fest angestellte Mitarbeiter. Der wurde nicht nach Tagen abgerechnet, sondern stundenweise. Dabei zahlte Airbus neben Lohn und Sozialleistungen einen Aufschlag, der sich bei der tariflichen Arbeitszeit von rund 1600 Stunden im Jahr auf das Weihnachts- und Urlaubsgeld addiert hätte.
Doch zahlte Airbus den Zuschlag auch auf Überstunden. Damit bekamen die Zeitarbeitsfirmen mehr, als ihnen zustand. Das war niemandem aufgefallen, bis Wetjen eine detaillierte Zeiterfassung einführte und nun die Zuschläge beim Ende der tariflichen Arbeitszeit kappen konnte. Da Wetjen als Projektleiter mit dem Personalbereich gleichzeitig die Zahl der Zeitarbeitsfirmen reduzierte, spart Airbus pro Monat rund zwölf Prozent des Zeitarbeitsbudgets. „Und das Beste ist“, sagt Wetjen und öffnet die Arme wie ein Zauberer nach einem gelungenen Trick „kein Beschäftigter bekam weniger Lohn.“
Doch das wird künftig schwieriger. Und das zeigt nicht zuletzt die Sorge von Lean-Arbeiterin Tregan. Sicher, die schlanke Fertigung könnte unbegrenzt für weitere Verbesserungen sorgen. Doch Tregan und ihre Kollegen ahnen, dass das Prinzip in der aktuellen Krise zum Pulverfass werden kann.
Denn Lean heißt nicht nur mehr Produktion pro Arbeitnehmer, sondern auch weniger Leute für die gleiche Arbeit. Beim Start des Programms sollten noch jedes Jahr ein paar Maschinen mehr aus den Hallen rollen. Jetzt muss Airbus erstmals in seiner Geschichte die Produktion herunterfahren, laut einer Studie von Credit Suisse sogar um fast ein Viertel bis 2011. Wenn Lean wie geplant weitere 30 Prozent mehr Effizienz bringt, braucht das Unternehmen 2012 rein rechnerisch nur halb so viele Mechaniker wie heute.
Darum muss Boto bei den anderen Modulen mehr Gas geben, weshalb ein Power8-Rundgang am besten bei Nicole Lecca endet. Wäre in ihrem Büro nicht die Zeichnung einer Flugzeugkabine mit durchsichtiger Decke, nichts deutete darauf hin, dass die lebhafte Chefstrategin die Architektin der Zukunft bei Airbus ist. Im Gegensatz zu den meisten anderen Konzernmanagern ist ihr Fokus bodenständig. Airbus soll mehr Service rund ums Flugzeug bieten. „Das wollen wir kräftig ausbauen“, sagt sie. In den nächsten Jahren soll sich der Umsatz von heute einer Milliarde Euro verdreifachen. Bis 2020 könnte er sich nach internen Planungen noch mal mehr als verdoppeln, gut die Hälfte davon sollen Unternehmen liefern, die Airbus noch zukaufen will.
Ob Training des Personals, Kabinenrenovierung oder Ersatzteillieferung, Airbus will kompletten Service bieten und am Ende vielleicht sogar die Flieger quasi betreiben, sodass die Fluglinien nur noch pro Flugstunde bezahlen. Bei diesem Geschäft schwanken die Einnahmen weniger stark als beim Verkauf von Flugzeugen, und es mindert die Dollar-Abhängigkeit, weil Kosten und Einnahmen in der gleichen Währung anfallen.
Der größte Vorteil ist jedoch, dass Airbus die Produkte immer im Auge hat und leichter verbessern kann. „Das gilt nicht nur für die bestehenden Programme, sondern vor allem für die künftigen“, sagt Vorstand Brégier.
Denn Power8 mag eine kurzfristige Überlebensfrage sein. „Der Kern von Airbus ist nicht sparen, sondern noch bessere Flugzeuge zu bauen als unsere Konkurrenten“, sagt Brégier. Das Überleben von Airbus hängt am Erfolg des neuen Langstreckenflugzeugs A350, der ab 2013 ausgeliefert werden soll. Hätte der ähnliche Probleme wie der A380 und Militärtransporter A400M, könnte es Airbus dauerhaft schwächen.
Das gilt erst recht für den Nachfolger des Mittelstreckenbestsellers A320. Hier sorgen Embraer aus Brasilien und Bombardier aus Kanada sowie Neulinge aus Japan, China, Russland und vielleicht Indien für mehr Konkurrenz und drastisch sinkende Preise. Steffen Gänzle, Experte der Beratung A.T. Kearney: „Da gibt es nur einen Schuss und der entscheidet wer Marktführer wird.“
