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Maersk-Chef Nils Andersen "Was nicht passt, wird verkauft"

Der Vorstandschef von A.P. Moeller-Maersk, Nils Andersen, über den Einbruch im Welthandel, den Zwang zu höheren Renditen und die Vorzüge familiengesteuerter Unternehmen.

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WirtschaftsWoche: Herr Andersen, der Welthandel schrumpft 2009 um mehr als zehn Prozent. Hat die Globalisierung als Triebfeder für Wachstum ausgedient?

Andersen: Auf keinen Fall. Aber natürlich gibt es Sättigungseffekte. Schon heute werden kaum noch T-Shirts und Möbel in Europa hergestellt. Also werden in Zukunft weniger Produktionsstätten nach Asien verlagert als vor 15 Jahren. Das reduziert den Zuwachs beim Handel. Dafür wird der Wohlstandsgewinn in Märkten wie Russland, Osteuropa, dem Mittleren Osten und Mittelamerika zu mehr Handel führen. Der Welthandel legt nur eine Pause ein.

Dennoch ist eine Regionalisierung des Konsums zu beobachten. Verbraucher bevorzugen Äpfel und Tomaten aus der Heimat statt aus Übersee.

Das sehe ich anders. Das Umweltbewusstsein stellt kein Problem für den Welthandel dar. Schauen Sie auf die Treibhäuser in Holland. Die laufen im Winter durch Heizung und hohen Energieverbrauch. In Afrika ist das nicht nötig. Zwar brauchen wir Kühlcontainer für den Transport nach Europa. Doch was unterm Strich die Umwelt stärker belastet, bleibt offen.  

A.P. Moeller-Maersk wurde als Containerschiffer zum Aushängeschild der Globalisierung. In Wahrheit ist Ihr Unternehmen aber ein Gemischtwarenladen. Ist das noch zeitgemäß?

Es gibt keinen Beweis, dass fokussierte Unternehmen besser sind. Wir optimieren unser Portfolio von Gesellschaften. Bereiche, die nicht mehr passen, verkaufen wir. So haben wir uns zum Beispiel von der IT, Maersk Data, getrennt. Im Moment prüfen wir, ob die Passagier- und Autofähren noch Sinn ergeben.  

Das erinnert uns an Michael Frenzel, der sein Unternehmen ebenfalls im Stile eines Portfoliomanagers führt. 

Ich kenne Herrn Frenzel nicht.

Wir helfen Ihnen, er ist Vorstandschef des Touristikkonzerns TUI und Anteilseigner der Reederei Hapag-Lloyd, eines Ihrer Konkurrenten.

Den Vergleich ziehe ich mir nicht an. Wir sind in der Schifffahrt verankert. Unsere Sparten arbeiten wie Partner, die voneinander profitieren. Die Containerschifffahrt braucht Terminals in Häfen und Logistikservices. Das Ölgeschäft braucht hingegen Schiffe. Das ist logisch miteinander verknüpft. Nur Einzelhandel und Bankinvestitionen sind Ausnahmen.  

Welche Renditen geben Sie den Sparten vor?

Keine. Unser Geschäft ist extrem zyklisch. Es ergibt keinen Sinn, wenn wir von der Containerschifffahrt verlangen, dass sie so und so viel Rendite abwerfen soll. Im Moment verdient dort keiner Geld. Andererseits könnte man mit einer zwölfprozentigen Rendite im Ölgeschäft nicht zufrieden sein, wenn der Ölpreis bei 147 Dollar läge.

Nach welchen Kriterien steuern Sie dann Ihre Unternehmen?

Entscheidend ist, dass jeder Bereich so gut abschneidet wie die besten 25 Prozent einer Branche. Zudem investieren wir nur dort, wo wir die beste Rendite erwarten. Das ist der Vorteil eines Konglomerats. Wir können in bis zu acht verschiedene Bereiche investieren, etwa in Häfen, Schiffe oder Ölbohrplattformen.  

Welche Bereiche sind Ihre Schwerpunkte?

Wir investieren dieses Jahr rund 6,5 Milliarden Euro. Wir bauen das Ölgeschäft aus und investieren in neue Häfen und bestehende Anlagen wie den Containerterminal in Lagos in Nigeria. Wir bekommen neue Ölbohrplattformen und Versorgungsschiffe. Spezialschiffe für Verkehre in Afrika und Südamerika verstärken unsere Containerflotte. Wir investieren eigentlich überall, wenn die erwartete Rendite stimmt. Die Krise hat dazu geführt, dass wir unsere Renditeerwartung erhöht haben.

Sagten Sie „erhöht“?

Ja. Vor zwei Jahren wurden Ihnen Kredite massenhaft angeboten. Da fiel Investieren leicht. Heute ist Geld schwieriger zu bekommen. Investitionen zahlen sich nicht so schnell aus. Deshalb haben wir die Renditeanforderungen hochgeschraubt.  

Welche Bereiche machen Ihnen denn zurzeit am meisten Freude?

In den vergangenen Jahren haben wir im Öl-Geschäft sehr gutes Geld verdient. Auch die Geschäfte mit den Bohrplattformen, den Hochsee-Versorgungsschiffen und den Terminals liefen gut. Die meisten unserer Sparten machen uns Freude, weil sie sich nach vorne entwickeln. Wir verbessern uns im Vergleich zu unseren Wettbewerbern und das ist entscheidend. Vom zyklischen Geschäft kommen wir ja nicht weg, deshalb müssen wir uns darauf konzentrieren, dass wir besser sind als unsere Wettbewerber. Im Moment stehen wir ganz gut da.

Aber die Containerschifffahrt ist Ihr großes Sorgenkind. Frachtraten und Transportmengen liegen am Boden, die Übernahme der britischen Reederei P&O Nedlloyds vor vier Jahren war ein Desaster. Sitzen Sie auf einem alten Gaul?

Auf keinen Fall. Die Integrationsphase von P&O war nicht einfach. Dadurch haben wir selbst in guten Zeiten wie 2006 und 2007 kein Geld verdient. Dennoch sind wir die Nummer eins geblieben. Wir haben uns sehr verbessert: Wir sind pünktlich, und die Kunden sind zufrieden. Die IT macht keine Probleme mehr. Wir liegen wieder im besten Viertel der Branche. Wenn wir bald in einen Aufschwung hinein gehen, werden wir auch Geld mit den Containern verdienen.   Gibt es ein Verkaufsverbot für Maersk Line? Nein. Aber wir denken nicht daran, uns von Maersk Line zu trennen.  

Denken Sie an die Übernahme von Wettbewerbern, um den Markt zu bereinigen?

Die Erfahrungen, den Markt durch Zukäufe zu bereinigen, sind in unserer Industrie nicht sehr gut. Vielleicht ist später wieder eine Alternative, wenn sich der Markt konsolidiert. Im Moment gibt es wenig Sinn, über Fusionen oder Zukäufe zu reden. Man kann Schiffe derzeit preiswerter kaufen als die Unternehmen. Im Moment fokussieren wir uns hundertprozentig darauf, unsere Kunden gut zu bedienen und unser Netzwerk zu optimieren

Rechnen Sie mit einer harten Bereinigung, bei der es auch Insolvenzen geben wird?

Ja. Am Ende werden einige Wettbewerber nicht überleben. Sie werden gezwungen sein, Schiffe zu verkaufen. Dann werden wir uns Übernahmen möglicherweise auch überlegen. Sie waren früher Chef der dänischen Brauerei Carlsberg und Anfang der Neunzigerjahre auch Geschäftsführer deren Düsseldorfer Altbier-Tochter Hannen. Was haben Sie dabei für den Job an der Spitze eines Konglomerats wie A.P. Moeller gelernt? Der Fokus auf den Kunden und der Vergleich mit Wettbewerbern ist ein Merkmal der Bierbranche. Diesen Marktfokus habe ich mitgenommen. Außerdem habe ich versucht, Geschäftsabläufe zu vereinfachen, um die Effizienz zu erhöhen.  

Sowohl Carlsberg als auch A.P. Moeller-Maersk werden von großen Familienstiftungen kontrolliert. Hilft oder schadet Ihnen das in der gegenwärtigen Krise?

Es hilft uns absolut. Wir können im Management sehr langfristig denken. Das ist ein Riesenvorteil. Wir müssen nicht über die Schultern gucken, ob wir möglicherweise von irgendeinem übernommen werden oder aufgeteilt werden. Wir können uns auf langfristige Wertschöpfung konzentrieren.  

Wo findet sich das in der Unternehmenskultur von A.P. Moeller-Maersk wieder?

In der Risikobereitschaft. Wir sind schon immer mit hohen Investitionen in neue Länder und in kalkulierte Risiken hinein gegangen. Es ist Tradition, in Ungewissheit zu investieren. Das ist unsere Stärke. Wir sind zudem eine der wenigen Weltkonzerne, die ihren Mitarbeitern sagen können, dass sie in der ganzen Welt arbeiten können, auch in afrikanischen und asiatischen Entwicklungsländern. Wer dazu bereit ist, kann schnell große Projekte, hohe Budgets und Verantwortung übernehmen. Das ist fantastisch.  

Wie oft treffen Sie den 96-jährigen Stiftungsvorsitzenden Maersk McKinney Moeller?

Mindestens einmal die Woche. Wenn ich auf Reisen bin, natürlich weniger.  

Besprechen Sie strategische Entscheidungen und nimmt Herr Moeller noch Einfluss?

Wir sind ein ganz normales Unternehmen mit einem Aufsichtsrat, der große Entscheidungen abnicken muss. Mit Herrn Moeller spreche ich über alle möglichen Dinge. Es ist interessant, ihm zuzuhören, denn er ist ja bereits quasi seit seiner Geburt im Geschäft.

Bei der Klimakonferenz in Kopenhagen im Dezember hoffen Sie auf Entscheidungen, die Ihnen helfen, irgendwann einmal Geschäfte mit der Speicherung des klimaschädlichen Kohlendioxids in ausgebeuteten Öl- und Gasfeldern unter dem Meeresboden zu machen. Gleichzeitig sind Ihre Containerschiffe mit ihren monströsen Dieselaggregaten Mitverursacher des Klimawandels. Was sagen Sie Kritikern dazu?

Das ist kein Widerspruch. Denn für die Umwelt sind Schiffe sehr günstige Transportmittel. Ein durchschnittliches Containerschiff verbraucht pro Tonnenkilometer dreimal weniger Öl als ein Zug. Die modernsten Schiffe sparen noch mehr. 

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