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Management Was Deutschlands Top-Manager 2011 tun sollten

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Kostensteigerung vermeiden

Die Aktiengesellschaft, die als weltweiter Marktführer für Maschinen und ganze Fabriken für Möbelindustrie und Holzverarbeitung gilt, musste aufgrund der Finanzkrise im Geschäftsjahr 2009 einen Umsatzrückgang um rund 330 Millionen auf nur noch 524 Millionen Euro verkraften. Um beim Ergebnis nicht genauso abzuschmieren, hat das Homag-Management 2010 rigoros das Sortiment durchforstet, unrentable Produkte wurden aus dem Programm gestrichen, gleichzeitig wurde der Bereich Dienstleistungen erweitert. Weil durch einen weltweiten Einkauf und behutsamen Personalabbau die Herstellungskosten gesenkt werden konnten und Abläufe und Prozesse weiter optimiert wurden, blieb der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen trotz der gewaltigen Auftragseinbrüche mit knapp 18 Millionen Euro – im Vorjahr waren es noch 84 Millionen - positiv.

Verbesserungen der Kostenpositionen durch günstigeren Einkauf sind allerdings eine Gratwanderung, das hat zum Beispiel die Entwicklung bei etlichen Automobilzulieferern im Krisenjahr 2009 und auch noch 2010 gezeigt. Weil die Autohersteller ihren Zulieferern ständige Kostensenkungen abverlangen, gerieten die in der Krise ganz schnell in die roten Zahlen. Aber die Beteiligten haben daraus gelernt: Statt um Preissenkungen geht es zur Zeit eher um die Verringerung der Komplexität durch eine Reduzierung der Varianten bei den Zulieferprodukten. Das senkt die Kosten der Hersteller ohne die Existenz der Zulieferer zu gefährden.

Wachstum ist gewünscht

Gleichzeitig geht es im neuen Jahr aber auch darum, Kostensteigerungen beim Hochfahren der Produktion zu vermeiden. Als einen der wichtigsten Stellhebel für die Zeit nach der Krise sehen die Berater von Roland Berger darum sogenannte Continous Improvement Programme (CIP): Für 67 Prozent der befragten Manager ist die kontinuierliche Verbesserung einer der wichtigsten Stellhebel für 2011. Die Verbesserung aller Abläufe und Prozesse in kleinen Schritten sorgt dafür, dass das Unternehmen wachsen kann, ohne dass der Aufwand im gleichen Maß zunimmt. „Solche Programme sind somit ein zentrales Element für profitables Wachstum“, sagt Berger-Partner Thomas Rinn. Effizienzsteigerungen sind nicht allein auf die Produktionsprozesse beschränkt – sie betreffen die gesamte Organisation eines Unternehmens und funktionieren darum nur, wenn jeder einzelne Mitarbeiter – gleichgültig, welche Funktion er hat – sich damit identifiziert.

Interessant ist auch, welche strategischen Kursänderungen mit dem Umschalten von Restrukturierung auf Wachstum verbunden sind. Nach den Umfragen setzten fast 80 Prozent der deutschen Top-Manager für 2011 auf organisches Wachstum – also auf Wachstum aus eigener Kraft. Gleichzeitig interessieren sich die Verantwortlichen aber auch wieder für Zukäufe: Fast die Hälfte der Unternehmen forcieren anorganisches Wachstum. Wie bei den Anstrengungen zur Kostensenkung hat es aber auch beim Thema Zukäufe einen Lernprozess gegeben: Um anorganisch zu wachsen, müssen nicht immer andere Unternehmen übernommen und dann mit großem Aufwand – und häufig geringem Erfolg – integriert werden. „Eine Alternative ist die themenorientierte Zusammenarbeit wie etliche Automobilhersteller sie etwa bei Plattformen, Motoren oder bei der Batterieentwicklung forcieren“, sagt Berger-Principal Knapp.

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