Er kommt, er kommt vielleicht später, kommt er vielleicht gar nicht, er kommt - kaum eine Personalie der deutschen Wirtschaft war so lange in der Schwebe wie die Berufung von Christoph Franz zum neuen Konzernchef. Dabei war der 48-Jährige bereits seit Ende 2007 Favorit für die Nachfolge von Konzernchef Wolfgang Mayrhuber, wenn der 2010 in Pension geht. Doch zuerst verschob seine Berufung in den Konzernvorstand von Ende 2008 bis ins Frühjahr 2009. Und dann mochte ihn der Aufsichtsrat im Frühjahr 2010 nicht unmittelbar zum Konzernchef machen und ließ Gerüchte wuchern, dass Mayrhuber vielleicht später in Pension geht oder Franz in Ungnade gefallen sei könnte. Immerhin hatte er Ende 2009 in einer Interviewserie eine Art Sakrileg begangen.
Denn Chefwechsel waren bei Lufthansa bis dahin immer eine stille Sache, wo es vor allem um Kontinuität ging. Franz hingegen legte gleich mit einem Paukenschlag los. Die Lufthansa, erklärte er, habe besonders im Europaverkehr zu hohe Kosten und müsse endlich spürbarer sparen. Er proklamierte zudem etwas, was außerhalb des Konzerns längst jeder wusste: nicht die großen europäischen Netzwerklinien wie Air France oder British Airways sind die entscheidenden Gegner seien, sondern Billigflieger wie Easyjet und Air Berlin sowie die Fluglinien vom persischen Golf wie Emirates, Qatar Airways und Etihad. Und wahrscheinlich weil gerade so schön im Schwung war, pries er gleich noch Easyjet & Co. als Vorbilder.
Damals hat ihn Aufsichtsratschef Jürgen Weber angeblich erbost zurückgepfiffen. Doch jetzt muss die Zurückhaltung von Franz und Carsten Spohr, seinem Nachfolger an der Spitze des Fluggeschäfts enden, will die Lufthansa auf Dauer nicht den Europaverkehr weitgehend an die Billigflieger und die Langstrecke in Richtung Asien schrittweise an Emirates & Co verlieren. Das Aufgabenheft für Franz und Spohr hat im Wesentlichen vier Punkte:
Überfällige Offensive in Düsseldorf
Sparen
ist der wichtigste Punkt im Pensum des Neuen. Das gilt nicht nur für die immer noch defizitären Zukäufe Austrian Airlines in Österreich und BMI in England, sondern auch für die Passage genannte Kern-Lufthansa. Als Chef der Tochter Swiss hat Franz gezeigt, wie Fluglinien auch ohne üppige Verwaltung und komplizierte Struktur hohe Qualität bieten können. "Franz ist gut beraten, angesichts der ständigen Krisen weiter auf finanzielle Puffer und damit auf Flexibilität zu setzen", heißt es in einer Studie, die die Wirtschaftswoche zusammen mit der Unternehmensberatung Oliver Wyman im April 2009 zu Franz Aufstieg in den Konzernvorstand gemacht hat. „Allerdings sind die Kosten für die Flexibilität auf Dauer sehr hoch - und es kommen neue Belastungen auf die Fluglinien zu." Der Ölpreis hat seitdem wieder deutlich angezogen. Und ab 2012 müssen alle Fluglinien für ihren Treibstoffverbrauch im europäischen Emissionshandel teure Zertifikate kaufen. Zudem braucht die Lufthansa Reserven für Preiskämpfe. Sowohl die wieder erstarkten US-Linien als auch die Konkurrenz aus den Golfstaaten greifen mit niedrigeren Kosten und einem zumindest in der Economy und Business Class zum Teil besseren Bordprodukt an. Zwar sind die Golflinien vor allem für eilige Geschäftsreisende wegen des zeitfressenden Umwegs über Dubai und Abu Dhabi auf vielen Routen kaum eine Alternative. Aber sehr viel teurer als diese Carrier können die europäischen Linien ihre Tickets auf Dauer auch nicht mehr verkaufen. Investieren wird das Duo Franz/Spohr unter anderem in mehr Service. Der Anfang ist zwar gemacht. Lufthansa hat nicht nur in Europa bessere Sitze. Künftig gibt es auf allen Strecken auch in der Economy Class wieder Häppchen. Gleichzeitig will die Lufthansa auch außerhalb ihrer Drehkreuze Frankfurt und München präsenter werden und vor allem von Air Berlin Boden zurück gewinnen. „Wir können nicht Marktführer sein, wenn wir in der Fläche nicht stark präsent sind“, sagt Franz. Die Offensive beginnt in Düsseldorf, wo Lufthansa die Zahl der Flüge um ein Viertel hochfährt. Doch die Offensive muss weiter gehen. Ähnliche Schritte müssen zumindest in Hamburg und Stuttgart folgen, wo der Anteil der für Lufthansa besonders wichtigen Geschäftsreisenden in den Premium-Klassen besonders hoch ist. Ebenfalls fest vorgesehen ist eine Aufwertung der Business Class. Künftig werden viele Unternehmen nur dann First und Business Class buchen, wenn der Service deutlich besser ist als in der Economy. Dafür muss Lufthansa nicht nur wie geplant mehr Geld in die oft kargen Lounges stecken, sondern auch die inzwischen etwas rückständigen Premium-Flugsitze auf der Langstrecke erneuern. Das soll in 2011 geschehen. Dazu bekommt die Linie mit 26 Flugzeugen mehr neue Maschinen in Flotte als die drei Golflinien Emirates, Qatar und Etihad zusammen.
Jedes Drehkreuz weniger ist ein Gewinn
Integrieren
ist für Franz die dritte Hauptaufgabe. Aus Expertensicht braucht Lufthansa einen weiter entwickelten Ansatz im Konzerncontrolling, der die Mittel gezielter in die Bereiche lenkt, die das meiste Geld bringen. Dafür braucht die Lufthansa ein Konzept, wie sie ihre Tochtergesellschaften optimal nutzen will. Das bisheriges Prinzip des internen Wettbewerbs könnte zu komplex werden angesichts von gut einem Dutzend Fluglinien inklusive aller Töchter und der Teilflotten an den Drehkreuzen Frankfurt und München, die quasi als selbständige Fluglinien agieren.Konzentrieren muss Franz den Langstreckenverkehr. Mit allen Übernahmen besitzt die Lufthansa sieben europäische Drehkreuze: Frankfurt, München, Düsseldorf, Zürich, Wien, Brüssel und London. Dazu kommt Mailand. Das missglückte Experiment Lufthansa Italia dürfte laut Insidern inzwischen bis zu 200 Millionen Euro gekostet haben und hat mit dem Versuch die Lufthansatarife zu umgehen zu allem Überfluss die mächtige Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit verärgert hat – und das alles ohne Aussicht auf Besserung. Da ähnlich große US-Linien wie Delta Air Lines mit der Hälfte auskommen, ist jedes Drehkreuz weniger ein Gewinn. Vom Aufkommen her wäre es sinnvoll, wenn sich Franz auf Frankfurt, München und Zürich konzentriert. Düsseldorf, Wien, London und Brüssel sollten auf Sparflamme fahren und Mailand schließen. Das wird nicht leicht. Denn in Düsseldorf hat Air Berlin längst die Lufthansa als Marktführer abgelöst. Und in Wien wird ein Abbau auch schwer, nicht zuletzt weil Mayrhuber versprochen hat, das Drehkreuz seiner alpenländischen Heimat zu behalten.Alles in allem kann sich Franz nicht über Langeweile beklagen. Ein Glück hat er immerhin. Das Geschäft läuft deutlich besser als vor einem Jahr. Aber eine große Entlastung ist das nicht. Denn die steigenden Gewinne führen im zweiten Schritt in der Regel auch zu steigenden Kosten: sowohl bei den Löhnen, als auch bei Flughäfen, die ihre Ausbauten und nicht zuletzt der Politik, die dann gar keinen Anlass mehr sieht, Belastungen herunter zufahren, etwa Steuern wie die Passagierabgabe oder die Belastungen aus dem in 2012 beginnenden Emissionshandel.
