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Michael Dell im Interview "Ich bin die nächsten 25 Jahre hier"

Vorstandschef und Gründer Michael Dell über seine mit einem Mal entflammte Liebe zu den Privatkunden.

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Michael Dell, Gründer des gleichnamigen Computerherstellers Quelle: rtr

WirtschaftsWoche: Mr. Dell, vor anderthalb Jahren haben Sie in schwierigen Zeiten nach knapp dreijähriger Pause den Vorstandsvorsitz von Dell wieder übernommen. Jetzt wächst das Unternehmen wieder. Wo lag das Problem?

Michael Dell: Ungefähr ein Jahrzehnt lang bis Frühjahr 2007 ist Dell ungewöhnlich schnell gewachsen. Unsere Strategie war der ganz klare Fokus auf unser Direktmodell, also den Vertrieb ohne Händler und die Produktion auf Bestellung. Das war so erfolgreich, dass sich unser Umsatz binnen zehn Jahren verzehnfacht hat – was nur wenige Unternehmen schaffen. Aber als wir uns dem Ende dieser Periode näherten, griff die Strategie nicht mehr so gut wie zuvor. Wir haben sie sozusagen aufgebraucht. Es war Zeit für eine neue Strategie.

Wann haben Sie das erkannt?

Anfang vergangenen Jahres. Am ersten Februar hielt ich eine Präsentation vor meinem Führungsteam. Da hatte ich bereits ein gutes Gespür für die Herausforderungen. Ich kannte nicht alle Details, aber wir haben schnell ein neues Team geformt, sind Allianzen eingegangen und haben Firmen aufgekauft. Und jetzt wachsen wir wieder, schneller als die Konkurrenz. Wir haben das im vierten Quartal des vergangenen Jahres geschafft, im ersten Quartal dieses Jahres noch besser und auch im zweiten. Ich bin überzeugt, dass wir das auch fürs ganze Jahr schaffen.

Was unterscheidet den aktuellen „Dell-Weg“ von dem in der Vergangenheit?

Ach, der hat sich nicht verändert. Der Dell-Weg ist der Weg zum Sieg.

Bitte etwas genauer.

Also ernsthaft: Wir hatten ja vieles schon in uns. Es gibt seit vielen Jahren eine Art inoffiziellen Vertriebskanal über externe Partner, die unsere Produkte exklusiv verkauft haben. Aber sie konnten das eben nur mit einem Teil unseres Angebots tun. Jetzt haben sie den offiziellen Segen loszulegen. Wir haben ungefähr 15.000 eigene Vertriebsleute, jetzt kommen viele Partner hinzu – und mit einem Mal haben wir 150.000 Verkäufer. Und: Wir werden weiter Produkte und Lösungen entwickeln, die unseren Partnern offenstehen.

Ist das die Abkehr vom Direktmodell?

Nein. Wir haben ein fantastisches Direktmodell, das weiter wächst.

Wenn es so fantastisch wäre, müssten Sie nichts ändern.

Der Punkt ist: Wir haben zunehmend Produkte mit höherem Beratungsbedarf und dafür zugeschnittene Dienstleistungen im Angebot. Und dazu brauchen wir Partner.

Die brauchen Sie auch, wenn Sie mehr Privatkunden ansprechen wollen und nicht mehr wie bisher fast ausschließlich Firmenkunden.

Stimmt. Vor einem Jahr hatten wir gar keine Läden, die unsere Produkte anboten, jetzt sind es 13.000. Das Geschäft mit Privatkunden birgt viel Wachstum für uns. Betrachtet man Dells Umsatz, dann haben wir in vielen Ländern im Businessgeschäft einen Marktanteil, der zehnmal größer ist als der im Privatkundengeschäft. Der Privatkäufer will sich seinen Computer anschauen, ihn anfassen. Aber ich sehe unseren Status als Chance. Weltweit kennen Leute Dell als Marke. Viele sagen, okay, das ist der Computer, den man hat, wenn man bei einem großen Unternehmen arbeitet. Man könnte mit wesentlich Schlimmeren assoziiert werden, oder?

Trotzdem: Will man sich ins Wohnzimmer stellen, womit man sich schon in der Arbeit plagt?

Wir entwickeln mehr freundlich wirkende Produkte, farbig, attraktiv, ansprechend. Und das hat Erfolg, wir sehen gewaltiges Wachstum im Privatkundengeschäft...

...was auch daran liegt, dass Sie gerade erst richtig loslegen.

Immerhin haben wir im vergangenen Quartal die Stückzahl der verkauften Geräte hier um 48 Prozent gesteigert!

Ihr Direktmodell hat lange gut funktioniert, weil Sie nur auf Bestellung produzierten. Ihre Wettbewerber dagegen plagten sich mit dem Problem unverkaufter Computer in den Lagern der Händler. Wie wollen Sie dieses Problem lösen?

Natürlich ist es leichter, auf Nachfrage zu produzieren. Aber wir sind ja nicht die Ersten, die via Handel verkaufen. Wir wissen, worauf wir zu achten haben, und werden den Vertriebskanal nicht zupflastern.

Passen Ihr Direktmodell und der Verkauf über den Einzelhandel wirklich zusammen?

Das ergänzt sich hervorragend und treibt die Nachfrage. Es gibt kein Privatkundengeschäft weltweit, das momentan schneller wächst als unseres. Ein Kunde sieht einen Dell-Rechner online, will den aber sofort kaufen und kann das noch am gleichen Tag über unsere Partner tun. Oder er geht ins Geschäft, mag das Produkt, will es aber in einer anderen Konfiguration. Dann kann er es online bestellen. In China und Indien haben wir Handelspartner, bei denen der Kunde eine Online-Bestellung direkt im Geschäft abwickelt und sich das Produkt nach Hause schicken lässt.

Aber ist jetzt wirklich der richtige Zeitpunkt, um im Privatkundengeschäft zu expandieren – angesichts von Schulden und Zukunftsängsten, die vor allem US-Konsumenten plagen?

Ganz offen, mich interessiert nicht, ob es ein guter Zeitpunkt ist oder nicht. Ich bin hier seit 25 Jahren und werde auch die nächsten 25 Jahre hier sein. Ich denke langfristig. Wir haben eine wundervolle Marke und die Fähigkeit, großartige Produkte herzustellen. Wenn ich zu Dixons in Großbritannien gehe, zu Bestbuy in den USA oder Media Markt in Deutschland und frage, ob sie dort Dell-Produkte haben wollen, dann sagen sie: klar, selbstverständlich. An das Privatkundengeschäft ist noch eine weitere Chance gekoppelt. 1,4 Milliarden Menschen sind mit dem Internet verbunden. Etwa vier Milliarden haben Mobiltelefone, mit wachsendem Anteil von Smartphones. Diese Smartphones sind mit dem Internet verbunden, das heißt, es gibt einen gewaltigen Datenverkehr, der Server braucht und Speicher. Diese Infrastruktur können wir liefern.

Wie wollen Sie an diesem Wachstum teilhaben?

Wir werden weiter ganz normale Server im Angebot haben, da sind wir Marktführer in den USA. Vor etwa zwei Jahren hatte einer unserer Verkaufsleute eine Idee. Er war frustriert, weil er viele Aufträge verlor, besonders bei Internet-Unternehmen. Der Grund war, dass unsere Server zu viele Funktionen hatten. Die klare Botschaft: Macht die Geräte einfacher, dann kaufen wir die auch. Wir haben daraufhin eine kleine neue Einheit aufgebaut, mit der gehen wir jetzt zu Unternehmen wie Microsoft, Facebook oder Yahoo, schauen uns genau an, was sie brauchen und entwickeln ganz gezielt Produkte. Keine Frage, das wird ein Milliardengeschäft. Wir haben so schon mehrere Hundert Millionen Dollar umgesetzt, und es wächst rasch.

Wann kommt von Ihnen ein Smartphone, eine Art iPhone?

Wir werden mehr Produkte anbieten, die einen kleineren Bildschirm haben. In der nahen Zukunft werden das eher Computer sein, also nicht das, was man landläufig unter Smartphone versteht. Aber vielleicht fragen Sie mich nächstes Jahr noch mal.

Sie sind jetzt in der Summe 20 Jahre lang Dell-Vorstandschef. Haben Sie mit der neuen Strategie auch Ihren Managementstil geändert?

Man muss seinen Stil den Zeiten und Zielen anpassen, das ist richtig. Da ich das ja nun schon mein halbes Leben lang mache, kann ich aus einem ziemlichen Fundus bewährter Techniken schöpfen.

Zum Beispiel auf den Kunden zu hören?

Im Frühjahr 2007 haben wir unser Dell-Betriebssystem sozusagen neu gestartet. Dazu gehörte auch, darüber nachzudenken, was wir verbessern können. Und ja, wir haben definitiv erkannt, dass wir mehr zuhören müssen...

Erstmals wird Dell nun 50 Prozent der Umsätze im Ausland erzielen. Warum hat die Internationalisierung so lange gedauert?

Der Anteil ging relativ schnell auf 20 Prozent und blieb dort lange. Das lag daran, dass das US-Geschäft so phänomenal gewachsen ist. Dell in Europa hat auch mächtig zugelegt, aber die USA eben noch mehr. Das Gleiche passierte in Asien. Wir stellen uns jetzt auf die unterschiedlichen Anforderungen der Auslandsmärkte besser ein und wir wollen auch mehr Nicht-Amerikaner im Führungszirkel haben.

Auch im Vorstand?

Auf Vizepräsidenten-Level haben wir das schon und werden das ausbauen.

Sie haben schon viele Zyklen in der Computerindustrie gesehen. Wann geht es in den USA wieder bergauf?

Zunächst mal gibt es Licht und Schatten. Stark sind weiter die Geschäfte mit Servern, Speichern und damit verbundenen Dienstleistungen, ebenso mit Notebooks. Viele US-Unternehmen expandieren weltweit und investieren in ihre IT im Ausland. Desktop-Computer verkaufen sich eindeutig schwach. Wenn sich das Wirtschaftswachstum verlangsamt, schieben Kunden ihre Einkäufe auf. Aber man kann nicht ewig warten. Im Finanzsektor sehen wir nach wie vor einen guten Absatz von Speichern und Servern, die Rechenleistung und der Platz werden schlicht gebraucht. Nach meiner Erfahrung kann man auch in Zeiten langsameren Wachstums gute Geschäfte machen.

Nicht zuletzt ist die US-Wirtschaft noch immer die größte der Welt. Im ersten Quartal haben wir bei den Stückzahlen im US-Markt 15,6 Prozent zugelegt, der Rest der Industrie verlor 1,5 Prozent. Man kann immer noch wachsen, wenn man die richtigen Produkte und Strategie hat.

Sie waren sehr stolz, als Dell vor ein paar Jahren zum größten PC-Hersteller der Welt aufstieg. Jetzt hat Hewlett-Packard die Krone. Wann holen SIe sich die zurück?

Wir haben viele Ziele. Und unter denen gibt es wichtigere, als die Nummer eins bei PC-Stückzahlen weltweit zu sein. Wenn es etwa darum geht, mehr Umsatz im PC-Geschäft zu machen als jedes andere Unternehmen in der Branche, nun, das haben wir bereits erreicht. Ich will den höchsten Profit haben, die loyalsten Kunden, das am schnellsten wachsende Geschäft. Es gibt also viele Erfolgsmarken. Und Sie können davon ausgehen, dass wir uns weiter ambitionierte Ziele setzen.

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