Die E-Mail, die in den Postfächern der Aufsichtsräte aufploppte, war denkbar knapp gehalten. Unter dem schlichten Tagesordnungspunkt „Vorstandspersonalien“ wurden die 16 Empfänger gebeten, sich zwei Tage später um Punkt 13 Uhr zur außerordentlichen Sitzung in der Zentrale des Haniel-Konzerns in Duisburg-Ruhrort einzufinden.
Fast alle kamen. Lediglich Baron Wolf von Buchholtz, Haniel-Abkömmling und im bürgerlichen Leben Inhaber eines Sägewerks in Argentinien, ließ sich entschuldigen. Er hatte sein Votum schriftlich hinterlegt. Keine Stunde verging, da verkündete Franz Markus Haniel, Oberhaupt des verzweigten Eigentümer-Clans, hinter verschlossenen Türen die einstimmige Entscheidung: Jürgen Kluge werde neuer Vorstandschef von Haniel. Gut drei Monate später, im Januar dieses Jahres, trat der Auserwählte den Posten an.
Nun, beim jährlichen Familientreffen der Ruhrdynastie am 24. April und der Bilanzpräsentation zwei Tage später, wird Kluge Details seiner neuen Strategie vorstellen. Die Richtung steht fest: Kluge will die Schulden drastisch senken – bis zum Sommer um mindestens 500 Millionen Euro. Zugleich plant er, das milliardenschwere Firmenreich neu auszubalancieren, um Haniel wieder handlungsfähiger zu machen.
Dividende steigern
Die vielleicht wichtigste Mission Kluges, der früher das Deutschland-Geschäft der Beratung McKinsey leitete, ist aber eine andere. Er muss wieder Ruhe in den 620-köpfigen Clan der Haniel-Familiengesellschafter bringen – sprich: die Dividende steigern. Andernfalls droht offene Rebellion.
Damit plant der 56-jährige Exunternehmensberater einen Befreiungsschlag für das über 250 Jahre alte Konglomerat, der alles andere als trivial ist. Haniel ächzt unter einer immensen Schuldenlast. Zuletzt wies der Konzern Verbindlichkeiten über mehr als fünf Milliarden Euro aus – bei einem Umsatz von 26,4 Milliarden Euro (ohne Metro-Beteiligung). Doch zugleich lauert im Haniel-Portfolio ein gewaltiges Klumpenrisiko. Fast 80 Prozent des Haniel-Beteiligungsbesitzes sind auf zwei Unternehmen konzentriert: den Pharmagroßhändler Celesio und die Beteiligung am Düsseldorfer Handelskonzern Metro (siehe Grafik auf der nächsten Seite).
Die beiden Beteiligungen aber entwickelten sich jüngst zum Problem. Bei Metro hat Haniel zu teuer Anteile zugekauft; bei Celesio lahmt das Apothekengeschäft. Längst verortet die Ratingagentur Moody’s die Bontität von Haniel auf dem Niveau von Ramschanleihen.
All das passt so gar nicht zum Image der traditionsumwölkten Revierdynastie. Kriege, Inflation und Hungersnöte hat die Händlerfamilie überstanden und über den Zeitenlauf hinweg ihr Vermögen gemehrt. Ein altes, weiß getünchtes Haniel-Packhaus am Konzernsitz in Duisburg-Ruhrort wurde eigens zum Museum umdekoriert. Von hier aus ließ Franz Haniel einst seine Rheinschiffe beladen.
Doch hinter der feudalen Fassade herrscht nicht bloß ungewohnte Sparsamkeit – der Ankauf von Kunstwerken wurde im vergangenen Jahr gestoppt. Der Clan schlittert auch in eine Identitätskrise.
Erbteilung zersplittert den Anteilsbesitz
Die Zahl der Familienmitglieder ist in den vergangenen 20 Jahren sprunghaft gestiegen. Rund 620 Anteilseigner, verteilt in aller Welt, fordern inzwischen Ausschüttungen ein. Die Erbteilung führt indes dazu, dass der Anteilsbesitz teilweise extrem zersplittert. Dadurch wächst die Kluft zwischen einer Handvoll mächtiger Gesellschafter und der breiten Haniel-Masse. Im Unternehmen selbst arbeitet kein Familienangehöriger – das verbietet die Tradition. Und anders als bei Nachbardynastien wie den Henkels stiftet der Familienname auch keinen Gemeinschaftssinn als Marke. Die Ära, als der Haniel-Schriftzug noch Schiffe und Kohle-Zechen zierte, liegt weit zurück.
Lange Zeit überstrahlte der wirtschaftliche Erfolg alle Entfremdungstendenzen. Schließlich schüttete die Holding über Jahre üppige Dividenden aus, die die Renditen des Kapitalmarkts regelmäßig übertrafen. „Das ist eigentlich der Erfolg, und der hält die Familie zusammen“, befand noch 2005 das frühere Clan-Oberhaupt Jan von Haeften.
Im Umkehrschluss bedeutet das heute, dass der Konzern für etliche Familienmitglieder kaum mehr ist als ein Investmentclub mit angeschlossener Folkloreabteilung. Wobei der Begriff Private-Equity- oder Finanzinvestor, der ohne emotionale Beziehung zum Unternehmen möglichst viel aus seiner Beteiligung herausholen will, fast treffender wäre.
Metro-Coup als Achillesverse
Die Haniels investierten konservativ, antizyklisch und langfristig, lautet dagegen die offizielle Version. „Am All-time-High“, so spottete Franz Markus Haniel 2004, könne schließlich „jeder kaufen“.
Keine drei Jahre nach dem kecken Spruch wagte Haniel selbst die größte Investition der Familienhistorie. Im August 2007 stockten die Duisburger ihre Beteiligung am Handelskonzern Metro von 18,6 auf 34,2 Prozent auf. Gemeinsam mit der Metro-Mitgesellschafterin, der Familie Schmidt-Ruthenbeck, übernahmen sie auf einen Schlag die Macht bei Metro. Der Coup kostete gut drei Milliarden Euro, trieb die Verschuldung nach oben und das Kreditrating nach unten.
Dabei sah das Drehbuch ursprünglich wohl ganz anders aus. Insider berichten, dass der damalige Haniel-Chef Eckhard Cordes den Deal eingefädelt hatte, um Metro aufzuspalten: Die Elektroniktöchter des Handelsriesen, Media Markt und Saturn, könnten an die Börse gebracht werden, die SB-Warenhauskette Real würde verkauft und die Kaufhof-Häuser an einen Investor weitergereicht, lauteten seinerzeit die Gedankenspiele zahlreicher Berater und Banker. Cordes selbst ließ derlei Zerschlagungsszenarien stets ins Reich der Fantasie verweisen.
Finanzkrise hinterließ Spuren
Es kam ohnehin anders. Kaum hatte Haniel-Chef Cordes in Personalunion auch den Metro-Chefposten geentert, brach die Finanzkrise los. Beteiligungsverkäufe waren plötzlich out und die Metro-Aktie im Keller. Die Pakete, die die Investmentbank Goldman Sachs eingesammelt hatte, verloren drastisch an Wert. Auf zeitweise rund 20 Euro brach der Kurs ein und mit ihm die Begeisterung einzelner Familienstämme an Cordes.
Spätestens als der Manager die 2008er-Dividende für die Eigentümerschar halbierte, brodelte es gewaltig. Dass die Familien-Granden dem Metro-Deal zuvor zugestimmt hatten und die schwerste Wirtschaftskrise seit Jahrzehnten auch an den Haniel-Beteiligungen nicht spurlos vorbeigehen konnte, wurde von Kritikern geflissentlich übersehen. Auch Cordes selbst soll mit seiner Doppelrolle bei Haniel und Metro gehadert haben. Anfang 2009 lief schließlich die Suche nach einem Nachfolger für den Haniel-Job an.
Doch kaum war Kluge im Amt, tauchten die alten Zerschlagungsspekulationen wieder auf – geschürt von dem Cordes-Nachfolger persönlich. „Mehr kleine Stars wie die ELG oder Takkt wären schon klasse“, gab Kluge in einem Zeitungsinterview zu Protokoll. Im Übrigen dürfe es bei den Portfolio-Überlegungen „keine Tabus geben“.
Der Zeitpunkt für Großverkäufe jedenfalls ist günstig. Finanzinvestoren wagen sich wieder an dickere Brocken. Zudem ist Metro inzwischen besser portionierbar als je zuvor. Cordes, der sich nun komplett um den Handelsriesen kümmert, hatte im vergangenen Jahr den Zentraleinkauf aufgelöst. Die einzelnen Vertriebslinien agieren seither weitgehend unabhängig voneinander. Die Immobilien wurden in eine eigene Sparte ausgegliedert. Holdingfunktionen sollen jetzt zusätzlich von der Großmarktsparte mitübernommen werden. „Warum macht man das, wenn man nicht Teile herauslösen will“, fragt ein Betriebsrat.
Wenn Kluge im Mai den Aufsichtsratsvorsitz von Metro übernimmt, ist das erste Verkaufsprojekt bereits auf dem Weg: Cordes will die Kaufhof-Warenhäuser zügig loswerden. Vor allem eine Verbindung von Kaufhof und einzelnen Filialen des insolventen Konkurrenten Karstadt beflügelt die Fantasie von Finanzinvestoren wie Blackstone. Ob es dazu kommt, ist offen.
Klar ist hingegen: Schon die Ankündigung, Kaufhof zum Verkauf zu stellen, befeuerte den Kurs der Metro-Aktie, die inzwischen bei rund 46 Euro notiert. Dadurch hat wiederum der Druck der Ratingagenturen auf Haniel zuletzt nachgelassen. Zumal später auch ein Teil des Kauhof-Erlöses von zwei bis drei Milliarden Euro an die Metro-Aktionäre ausgekehrt werden dürfte, etwa als Sonderdividende. Ein dreistelliger Millionenbetrag würde wohl auch in die Haniel-Kassen fließen. Mit dem Rest könnte Metro das Wachstum in Asien vorantreiben. Der Markteintritt in Indonesien werde geprüft, heißt es intern.
Ende des Jahres wird zudem die Zukunft des Metro-Ablegers Real verhandelt. Dann soll die Entscheidung fallen, ob die SB-Warenhaustochter verkauft wird. Damit könnte Cordes’ angebliches Konzept – das Herauslösen einzelner Metro-Sparten – doch noch Realität werden.
Schlechte Stimmung
Einen Plan für Celesio, das zweite große Unternehmen im Portfolio, mussten die Haniel-Oberen dagegen abschreiben. Der Pharmagroßhändler, der europaweit täglich 65.000 Apotheker mit Medikamenten versorgt, sollte – so die Idee – in Deutschland eine eigene Apothekenkette betreiben. Dazu übernahm Konzernchef Fritz Oesterle im Frühjahr 2007 eigens DocMorris, Deutschlands bekannteste Apothekenmarke. Doch im Mai 2009 blockierte der Europäische Gerichtshof die Gründung von Apothekenketten. Einen Großteil des Firmenwertes von DocMorris musste Celesio abschreiben. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete der Pharmagroßhändler zudem nur einen Mini-Überschuss von 2,3 Millionen Euro – bei mehr als 21 Milliarden Euro Umsatz.
Oesterle hat bereits nach Wachstumschancen außerhalb Europas gesucht. 2009 übernahm Celesio den brasilianischen Medikamenten-Großhändler Panpharma. Brasilien gilt als einer der weltweit am schnellsten wachsenden Pharmamärkte. Intern sorgte der Deal jedoch für reichlich Ärger.
Als Haniel kurz vor Abschluss des Geschäfts bei Celesio intervenierte, geriet Oesterles Vorstandsvize Stefan Meister in Verdacht, die Übernahme im Familienkreis madig gemacht zu haben. Von einem Zerwürfnis zwischen Oesterle und Meister war die Rede. Nur mit Mühe konnte Oesterle den Deal retten.
Bei Celesio hatte Meister danach wohl nur noch wenige Freunde, bei den Eignern umso mehr: Der ambitionierte Manager wurde kurzerhand zum Haniel-Vorstand befördert und krempelt nun gemeinsam mit Kluge den Konzern um.
