Peel und Taylor wären Grohe gerne früher losgeworden. Drei bis fünf Jahre gelten für sie als optimale Haltedauer, doch die Finanzkrise kam ihnen dazwischen. Ihre Investoren – Pensionsfonds, Versicherungen und reiche Privatanleger – hatten ihnen das Geld wie üblich zehn Jahre anvertraut und wollen, dass nun Zahltag ist.
Ursprünglich galt Grohe als Kandidat für einen Börsengang, bis zum Schluss haben TPG und Credit Suisse die Option weiter verfolgt. Für sie hat der Verkauf den Vorteil, dass sie ihre Beteiligung auf einen Schlag los sind. Über die Börse wären sie erst mal nur einen Teil losgeworden. Den Wert ihrer Beteiligung hatten sie zuerst mit bis zu vier Milliarden Euro taxiert. Aber auch mit den jetzt erzielten drei Milliarden haben sie bei einem Kaufpreis von etwa 1,5 Milliarden einen guten Schnitt gemacht.
Fast doppelt so rentabel
David Haines trägt lila Hosenträger, das weiße Hemd spannt leicht über dem Bauch, der Humidor an der Wand zeigt, dass sich hier ein Manager dem Mineralwasser- und Nichtraucher-Terror seiner Zunft widersetzt. Der Grohe-Chef sitzt in einem schicken Glasbüro in der hellen Zentrale in Düsseldorf-Oberkassel. Die Investoren haben diese kurz nach der Übernahme 2009 eröffnet, weil die Fahrt in die sauerländische Provinz den anzuwerbenden internationalen Starmanagern nicht zumutbar erschien.
200 Grohe-Kräfte arbeiten heute in dem feinen Düsseldorfer Stadtteil. Haines wirkt entspannt, dabei hat er derzeit noch mehr zu tun als sonst, sein Arbeitstag geht von 7 bis 22 Uhr, neben Kundenterminen überall auf der Welt macht er Szenarioplanung mit den Eigentümern. Der Engländer spricht akzentfrei Deutsch, vor seinem Wechsel zu Grohe hat er bei Mars, Coca-Cola und Vodafone gearbeitet und dort viel über Markenpflege, allerdings nichts über Badezimmer-Armaturen gelernt.
Heuschrecken-Entrüstung traf Haines unvorbereitet
Haines blättert durch Charts und Grafiken. Der Heuschrecken-Entrüstungssturm kurz nach seinem Amtsantritt traf ihn unvorbereitet. Und zu Unrecht, wie er heute meint. Um das zu unterstreichen, präsentiert er eine, nein, seine Erfolgsgeschichte, die, wie er meint, nur so möglich war: „Die Finanzinvestoren waren für Grohe existenziell.“ Sie hätten rational agiert und das Unternehmen mit einem umfassenden Ertüchtigungsprogramm besser gemacht. Dazu zählte auch der Abbau von Stellen.
„Die Schritte waren für die Betroffenen sicher schmerzhaft, aber notwendig“, sagt Haines. 2012 war für ihn ein besonders gutes Jahr. Selbst ohne die chinesische Tochter stieg der Umsatz um sechs Prozent auf 1,1 Milliarden Euro, der Vorsteuergewinn legte um fünf Prozent zu. Obwohl die wichtige Baubranche in vielen europäischen Ländern schwächelt.
