Andererseits: Vor dem Einstieg der Finanzinvestoren lief es bei Grohe auch nicht schlecht. Der Umsatz wuchs in den Jahren bis 1999 jährlich um etwa sieben Prozent auf zuletzt 770 Millionen Euro, die Auslandsexpansion war bereits im Gange. Wie es Grohe heute ohne die Heuschrecken ginge, weiß niemand.
Haines kennt diese Einwände. Die Fixkosten seien damals viel zu hoch gewesen, die Forschung zersplittert, „alle haben alles gemacht“. Heute ist die Forschung auf Hemer im Sauerland konzentriert, die Produktion auf drei Standorte verteilt. Armaturen kommen aus Hemer, Brausen aus Lahr im Schwarzwald, Spülsysteme aus Porta Westfalica bei Bielefeld. Bei seinem Amtsantritt habe Grohe zwei neue Produkte pro Fachmesse gebracht, heute seien es 150, wobei der Großteil Innovationen im Design sind. Die Herstellung eines Produkts habe früher mehr als 25 Tage gedauert, durch die Umstellung der Produktion seien es heute drei bis vier.
Gestiegene Rentabilität
Deutlich gestiegen ist vor allem die Rentabilität: Die Umsatzrendite lag 1999 bei zwölf Prozent, jetzt ist sie nahe 20 Prozent. Inklusive der Joyou-Produkte mache Grohe heute die Hälfte des Umsatzes in Schwellenländern. Und dennoch stehe das Unternehmen mit einer Fertigung von mehr als 50 Prozent in Deutschland für weltweit geschätzte Industriekompetenz. Vor dem Verkauf waren es noch gut 70 Prozent.
In den unteren Stockwerken des Grohe-Gebäudes in Düsseldorf ist Haines’ Wasserwunderwelt zu besichtigen. Dort bietet der „Grohe Store“ aktuelle Bad- und Kücheninnovationen. Etwa die Armatur, bei der durch eine simple Drehung sprudelndes oder kochendes Leitungswasser fließt und die gerade für die Düsseldorfer Vodafone-Zentrale angeschafft wurde. Das benachbarte „Design-Studio“ ist so geheim, dass die Tür immer verschlossen ist und draußen eigens eine Mauer hochgezogen wurde, um unerlaubte Blicke abzuhalten. 14 Kreative zeichnen und modellieren hier.
Zweitmarke als preisgünstige Alternative
Haines findet nicht, dass der Verkauf des Unternehmens seine Leute verunsichern sollte. „Wir können sehr selbstbewusst sein“, sagt er. Dass Grohe in der Wirtschaftskrise 2009 trotz eines zweistelligen Umsatzeinbruchs keinen Mitarbeiter entlassen musste, habe viel Vertrauen geschaffen.
Die weiteren Ziele sind klar gesteckt, die Zweitmarke Joyou soll weltweit als preisgünstige Alternative etabliert werden. Haines zieht Parallelen zu Volkswagen, sieht in Joyou eher Skoda-Modelle, während Grohe für Audi stehe. Vor allem in den USA ist Grohe bisher schwach vertreten, gerade erst konnte das Unternehmen mit der preisgünstigen Baureihe die Regale der Baumarktkette Home Depot entern. Haines wird auch künftig an Bord sein. Seinen Vertrag hat er um fünf Jahre verlängert. „Wir alle identifizieren uns mit dem Unternehmen, in unseren Adern fließt blaues Grohe-Blut“, sagt er pathetisch.
