St. Katharinen im Westerwald, ein Industriegebiet auf den Höhen weit oberhalb des Rheintals: Schauplatz eines Dramas, das Birkenstock-Mitarbeiter und auch viele Fans der Marke entsetzte. Gnadenlos bekämpfte Karl Birkenstock gemeinsam mit seinen Söhnen Alex, Christian und Stephan die gerade gewählten Betriebsräte der damals wichtigsten Produktionsstätte.
„Idioten“ schmäht der Seniorchef die Arbeitnehmervertreter und kassierte dafür einen Strafbefehl über 15.000 Mark. In seiner Wut macht der Patriarch den Betrieb in der rheinland-pfälzischen Provinz kurzerhand dicht. Bis zur Schließung nannte er die Firma DeP, was im Unternehmen nicht zufällig „Depp“ ausgesprochen wurde. Der ungeheizte Betrieb, in dem es für die Leute fortan keine sinnvolle Arbeit mehr gibt, hieß die „Deppenhalle“.
Vier Jahre dauerte der Vernichtungskampf, dann gehen die letzten 87 Mitarbeiter, die unter anderem Sonnenschutz vor den Fabrikfenstern und gleichen Lohn für Frauen gefordert hatten. Birkenstock lässt sich die Schlammschlacht 1,8 Millionen Mark an Abfindungen und einen nicht bezifferbaren Rufschaden kosten.
20 Jahre ist das jetzt her – Schattenseiten eines Familienunternehmens mit Kultmarke. Erst seit drei Jahren aber sind bei Birkenstock nun familienfremde Manager am Ruder – und die bringen das Geschäft noch mal kräftig nach vorn. 25 Millionen Paar Schuhe wollen sie nächstes Jahr verkaufen, mehr als doppelt so viel wie 2013. Einen Betriebsrat gibt es inzwischen auch. Betriebsratschefin Michaela Falk-Wagner in St. Katharinen sagt: „Birkenstock hat sich deutlich geändert.“ Der Weg von der „Deppenhalle“ bis zu den heutigen Erfolgen war lang, seine Stationen bieten lebendiges Anschauungsmaterial für manches Familienunternehmen.
Explosive Charaktere
Hatten Vater und Söhne den Kampf gegen die Betriebsräte noch gemeinsam ausgefochten, richtete sich ihre Streitlust bald gegeneinander. Der Senior setzte auf interne Konkurrenz und übergab den Nachfolgern ein Sammelsurium von Einzelunternehmen mit jeweils eigenem Gesellschafterkreis, eigenem Management, eigenem Personalwesen, eigener IT. Auch Vater Birkenstock hatte noch sein eigenes Reich und belieferte alle mit Sandalenschnallen. Das halbe Dutzend Untermarken wie Birkis und Alpro – Claims von Sohn Stephan Birkenstock – war allein dem familiären Machtgefüge geschuldet und schadete der Hauptmarke.
Die Charaktere der drei jungen Männer: teilweise explosiv. Ihre Konsensfähigkeit in strategischen Fragen oder Investitionsentscheidungen: nahe null. Ihr unternehmerischer Erfahrungshorizont: weitgehend auf das väterliche Unternehmen begrenzt.
Denn wie man einen Betrieb führt, hatte ihnen der Papa beigebracht. Sie waren als Teenager oder mit Anfang 20 ins Unternehmen gekommen – Stephan nach einigen Semestern Informatik, Alex als Industriekaufmann und Christian als Technik-Autodidakt. Sie waren, bekannte Alex, „so hineingewachsen in diese Sandalenwelt“.
Die forderte inzwischen aber einen weiteren Horizont und eine klare Strategie. Während die Managementstrukturen provinziell blieben, waren die vermeintlichen Jesuslatschen zum Selbstläufer und Kultprodukt geworden. Karl Birkenstock hatte sie als „Fußeinlage ohne Schuh“ entwickelt, bei denen der Fuß nicht seitlich abrutscht, sondern tief eingebettet ist.
Die innovativsten deutschen Mittelständler
Lamilux
Hauptsitz: Rehau (BY)
Produkt: Lichttechnologie
Umsatz: 187 Mio Euro
Innovationsscore: 169
Windmöller Holding
Hauptsitz: Augustdorf (NRW)
Produkt: Bodenbeläge
Umsatz: 120 Mio Euro
Innovationsscore: 170
Maja-Maschinenfabrik
Hauptsitz: Kehl (BW)
Produkt: Lebensmittelverarbeitung
Umsatz: 23 Mio Euro
Innovationsscore: 171
Mekra Lang
Hauptsitz: Ergersheim (BY)
Produkt: Spiegel für Nutzfahrzeuge
Umsatz: 260 Mio Euro
Innovationsscore: 172
Brandt Zwieback
Hauptsitz: Hagen (NRW)
Produkt: Zwieback
Umsatz: 189 Mio Euro
Innovationsscore: 175
Edelmann
Hauptsitz: Heidenheim (BW)
Produkt: Verpackungslösungen
Umsatz: 235 Mio Euro
Innovationsscore: 177
Insiders Technologies
Hauptsitz: Kaiserslautern (RP)
Produkt: Software
Umsatz: 18 Mio Euro
Innovationsscore: 178
Arburg
Hauptsitz: Loßburg (BW)
Produkt: Spritzgießmaschinen
Umsatz: 548 Mio Euro
Innovationsscore: 181
Fischerwerke
Hauptsitz: Waldachtal (BW)
Produkt: Befestigungssysteme
Umsatz: 625 Mio Euro
Innovationsscore: 185
Aquatherm
Hauptsitz: Attendorn (NRW)
Produkt: Rohrleitungssysteme
Umsatz: 91 Mio Euro
Innovationsscore: 182
C. Josef Lamy
Hauptsitz: Heidelberg (BW)
Produkt: Schreibgeräte
Umsatz: 71 Mio Euro
Innovationsscore: 186
Leica Camera
Hauptsitz: Wetzlar (HE)
Produkt: Kameras
Umsatz: 276 Mio Euro
Innovationsscore: 189
Gebr. Kemper
Hauptsitz: Olpe (NRW)
Produkt: Gebäudetechnik
Umsatz: 270 Mio Euro
Innovationsscore: 190
Bahlsen
Hauptsitz: Hannover (NI)
Produkt: Süßgebäck
Umsatz: 515 Mio. Euro
Innovationsscore: 194
Rimowa
Hauptsitz: Köln (NRW)
Produkt: Koffer
Umsatz: 273 Mio. Euro
Innovationsscore: 197
Wer zu Deutschlands innovativsten Mittelständlern gehören will, muss ein mehrstufiges Auswahlverfahren durchlaufen. Die Münchner Unternehmensberatung Munich Strategy Group (MSG) wertete im Auftrag der WirtschaftsWoche zunächst die Daten von 3500 deutschen Unternehmen aus, die zwischen zehn Millionen und einer Milliarde Euro Umsatz erwirtschaften: Sie analysierten Jahresabschlüsse und Präsentationen, sprachen mit Kunden, Branchenexperten, Geschäftsführern, Inhabern und Beiräten. Danach nahm MSG 400 Unternehmen in die engere Wahl. Für jedes einzelne errechneten die Berater einen eigenen Innovationsscore. „Dabei achten wir darauf, dass sich das Unternehmen durch ständige Neuerungen auszeichnet, von Wettbewerbern als innovativ angesehen wird und eine ideenfördernde Kultur etabliert hat“, erklärt MSG-Gründer und Studienleiter Sebastian Theopold die Kriterien. Zudem flossen auch wirtschaftliche Indikatoren wie Umsatzwachstum und Ertragskraft in die Bewertung ein. Theopolds Fazit: „Wer innovativ ist, wächst auch schneller und erzielt nachhaltigere Erträge.“ Die MSG-Berater analysierten bereits um dritten Mal für die WirtschaftsWoche die Innovationskraft deutscher Mittelständler (Heft 15/2014 und Heft 42/2015). Während beim ersten Ranking noch Maschinenbauer dominierten, sind nun mehr Konsumgüterhersteller unter den Siegern. Die meisten innovativen Unternehmen kommen aus Baden-Württemberg. Den ersten Platz belegt der Kölner Kofferhersteller Rimowa. Rang zwei nimmt der Keksbäcker Bahlsen ein. „Die beiden Vertreter der ,Old Economy’ sind Vorreiter bei der Digitalisierung“, sagt Studienleiter Theopold.
Nun schickten Modestars ihre Models nicht mehr auf Highheels, sondern mit Birkenstocks auf den Laufsteg und trieben die Nachfrage nach den Puschen auf immer neue Höhen. Heidi Klum steuerte ihre eigene Kollektion bei. Das Hamburger Völkerkundemuseum zeigte 2014 Birkenstock-Sandalen in einer Ausstellung typisch deutscher Alltagsgegenstände.
Zählbare Krisenjahre gab es keine, aber Entscheidungsstau, Stagnation und ein Klima der Angst. Anstatt das Potenzial der Marke wirtschaftlich zu heben, blockierten sich die Brüder Birkenstock gegenseitig. Als keine Lösung mehr denkbar schien und der interne Kampf wie bei anderen zerstrittenen Familienclans – etwa Bahlsen oder Herz (Tchibo) – die weitere Entwicklung lähmte, fand sich 2013 doch noch ein Ausweg.
Erfolg geht maßgeblich auf Reicherts Konto
Stephan Birkenstock, der stets die Linie des Vaters vertreten hatte und Birkenstock vor zu viel Veränderung schützen wollte, verkaufte seine Anteile für einen geheim gehaltenen, vermutlich dreistelligen Millionenbetrag an die beiden Brüder. Alex und Christian Birkenstock zogen sich aus dem Management zurück und verständigten sich darauf, jeweils einen Geschäftsführer ihres Vertrauens zu entsenden. Alex Birkenstock ernannte 2013 das seit mittlerweile 25 Jahren im Unternehmen arbeitende Birkenstock-Urgestein Markus Bensberg zu seinem Statthalter. Christian Birkenstock setzte auf den gerade arbeitslos gewordenen umtriebigen Münchner TV-Manager Oliver Reichert.
Seitdem entwickelt sich das Unternehmen wie entfesselt. 2015 hat der Familienbetrieb nach eigenen Angaben mit 600 bis 700 Millionen Euro doppelt so viel Umsatz gemacht wie 2013. Im unlängst abgelaufenen Geschäftsjahr, das am 30. September endete, gingen nicht mehr wie 2013 rund 12 Millionen, sondern 20,5 Millionen Paar Schuhe vom Band. In ein paar Jahren sollen es 50 Millionen Paar sein.
Der Erfolg geht maßgeblich auf Reicherts Konto. Auf den ersten Blick passt der 45-Jährige nicht so recht zu den biederen Sandalen. Er galt in Führungszirkeln früher schon als „dieser wilde Kerl mit den langen Haaren und mit Birkenstocks an den Füßen“, wie er selbst meint. Bis 2009 leitete der Amateur-Footballer und Nicht-Akademiker das zur Constantin Medien Gruppe gehörende Deutsche Sport-Fernsehen (DSF), wurde aber „trotz eines Rekordjahres 2008 mit 20 Millionen Euro Gewinn“ (Reichert) nach zehn Jahren Knall auf Fall gefeuert. Vergebens versuchte er, der Muttergesellschaft Constantin Medien das DSF abzukaufen.
Birkenstock: Das sind die Erfolgsfaktoren
Gewucherte Strukturen, veraltete Führungskultur, Streit um Strategien: Die Birkenstocks waren für das eigene Unternehmen zum Problem geworden. Ihr Rückzug aus dem Management entfesselt nun verborgene Potenziale.
Alex und Christian Birkenstock geben den familienfremden Geschäftsführern unternehmerischen Handlungsspielraum. Ein Individualist wie Co-Manager Oliver Reichelt läuft dadurch zur Höchstform auf.
2010 lernte der plötzlich heimatlose Fernsehmanager bei einem Aufenthalt in Kitzbühel Christian Birkenstock kennen und heuerte bald darauf bei dessen Unternehmen an. Als Reichert immer mehr in die Rolle eines Mediators zwischen den familiären Fronten kam, wurde ihm klar, dass die „Regentschaft der drei Brüder und die Oberherrschaft des dominanten Vaters“ keine Zukunft hatten. Es gab, sagt einer der Beteiligten, „nicht miteinander vereinbare Auffassungen über die Zukunft des Unternehmens“. Reichert motivierte 2013 mithilfe eines juristischen Beraterteams die uneinigen Brüder, im entscheidenden Moment noch ein einziges Mal an einem Strang zu ziehen und das Unternehmen operativ in fremde Hände zu geben – nämlich in seine. Das gelang.
Die Details regelt seitdem ein Beteiligungs- und Gesellschaftervertrag. Reichert und Bensberg leiten Birkenstock gleichberechtigt. Entscheiden können sie nur gemeinsam – und nur, wenn sie beide Gesellschafter überzeugen. Die Siez-Kollegen sind auch mit ihren Gesellschaftern Alex und Christian Birkenstock nicht per Du. Reichert betont sogar, er sei nicht etwa „ein Freund von Christian Birkenstock, sondern sein Angestellter“.
Auf dem Papier ist Geschäftsführungskollege Bensberg so wichtig wie der wuchtige TV-Mann. Doch in einem Zwei-Stunden-Gespräch redet der am Tonfall erkennbare Rheinländer nur zwei Minuten. Reichert hingegen erklärt, lacht und tönt ohne Pause und gibt in dem Tandem eindeutig Takt und Tempo an.
Die deutsche Schuhindustrie in Zahlen
Pro Jahr geben die Deutschen etwa elf Milliarden Euro für Schuhe aus.
Nike und Adidas sind hierzulande die am weitesten verbreiteten Schuhmarken.
Deichmann ist sowohl nach Umsatz als auch nach Filialzahl der größte Schuhhändler Deutschlands.
Insgesamt setzt der stationäre Fachhandel etwa sieben Milliarden Euro netto um.
Im Jahr 2013 wurden rund 300 Millionen Paar Schuhe aus China importiert.
„Wir sind so was wie die klassischen Generaldirektoren“, beschreibt Reichert seine und Bensbergs Stellung gegenüber den Inhabern. Generaldirektoren? Herren mit Weste, Taschenuhr und Einstecktuch? Eher nicht. Bensberg wirkt in Jeans und weißem Hemd wie ein Sparkassendirektor nach Feierabend. Reichert mit seiner Zweimeter-Statur und dem rot-blonden Schopf und Bart erinnert an den Wikinger Leif Eriksson, der 500 Jahre vor Kolumbus in Amerika anlegte – erst recht, wenn Reichert vor der acht Meter breiten und bis zur Decke reichenden leuchtenden Fotowand hinterm Schreibtisch steht, die ihn in ein raumfüllendes Birkenwald-Panorama versetzt.
Mit und auf Birkenstock-Latschen neue Ufer zu erobern, das ist nun Reicherts Mission. „International hat die Marke eine tolle Wahrnehmung. Wir sind ein Global Player“, sagt er. In Deutschland aber „wurden wir gesehen wie ein Tante-Emma-Laden und werden es teilweise noch“. Anlaufschwierigkeiten bestreitet der Manager nicht: „Wir haben alles auf links gedreht und zurück.“ Viele hätten dabei erwartet, „dass was schiefgeht“.
Neun Unternehmen, fünf operative Bereiche
Aus dem losen, zersplitterten Firmenverbund mit 38 Einzelgesellschaften machten Reichert und Bensberg einen übersichtlichen Konzern mit neun Unternehmen in fünf operativen Bereichen. „Der Konzern muss auf einem Bierdeckel erklärbar sein“, sagt Reichert. Der Umbau gelang, gleichzeitig wuchs der Umsatz um 20 bis 30 Prozent pro Jahr.
Zugunsten eines neuen Dachmarkenkonzepts wurden Marken wie Alpro, Betula, Birkis und Footprints eingestellt. Den Investitionsstau, den das entscheidungsunfähige Brüder-Triumvirat hinterlassen hatte, haben die Manager aufgelöst. Rund 80 Millionen Euro flossen seit 2014 in zusätzliche Produktions- und Logistikkapazitäten, in modernere Maschinen und in die Entwicklung neuer Produkte.
Der Markenauftritt wurde aufgefrischt und der Ausbau der eigenen Ladenkette mit derzeit 15 Filialen begonnen. Hinzu kommt die Präsenz in neuen Märkten. Allein in Südkorea verkaufte Birkenstock schon im ersten Geschäftsjahr 2015 eine Million Paar Sandalen. Globale Vertriebsstrukturen wurden geschaffen, unter anderem ein Außendienst für den deutschsprachigen Teil Europas sowie Vertriebsbüros in Spanien, Brasilien und Hongkong. Und der 2015 entstandene eigene Onlineshop ist schon in 20 Ländern verfügbar.
Die Skepsis war groß: „Es gab Paranoia bei Birkenstock.“ Viele seien ihm begegnet mit der Frage im Blick, „ob man denen da oben trauen kann“, sagt Reichert.
Doch der Erfolg überzeugt. Die Zahl der Mitarbeiter der Birkenstock-Gruppe stieg von 2000 im Jahr 2013 auf heute 3800. Weitere 300 bis 400 zusätzliche Mitarbeiter würden sofort eingestellt, wenn der Arbeitsmarkt das hergäbe, sagen die Manager.
Mitarbeitermangel und andere Engpässe führen laut Reichert dazu, dass Birkenstock gar nicht so viel Schuhwerk produzieren kann, wie die Händler in aller Welt verkaufen könnten – vor allem in Asien und den USA, wo Birkenstock derzeit zwei Fünftel des Umsatzes erwirtschaftet. „Wir sind seit vier Jahren in Folge mehr oder weniger ausverkauft“, beschreibt Reichert die Lage: „Der Flaschenhals sind immer noch Produktion und Logistik.“ Folge: Birkenstock musste trotz der Aufstockung der Produktionskapazitäten erstmals einen Orderstopp verhängen. Sechs Monate Wartezeit bis zur Auslieferung liegen laut Reichert an einem „enormen Schub, den wir nicht reiten konnten“. Gesucht wird auch ein zusätzlicher Logistikstandort für ein Hochregallager, nachdem der Gemeinde Vettelschoß bei Koblenz ein geplanter 35-Meter-Neubau unweit von Wohngebieten zu hoch war.
Um mehr produzieren zu können, stellt Birkenstock immer wieder bisherige Zeitarbeitskräfte ein – in St. Katharinen etwa wieder Anfang Dezember eine zweistellige Zahl. Sie vergrößern die Stammbelegschaft – und kommen heute, anders als in den Neunzigerjahren, in ein Unternehmen, in dem Betriebsräte ein anerkannter Teil der Belegschaft sind, sagt Betriebsratschefin Falk-Wagner. Wie selbstverständlich spricht sie heute auf dem Flur mal eben den Werksleiter auf dessen anstehenden Auftritt bei der Betriebsversammlung Ende November an. Als der Betriebsrat vor zwei Jahren gegründet wurde, hatten sie und ihre Kollegen noch „Sorge, was passiert“. Doch die Sorgen haben sich erledigt, sagt die gelernte Technische Zeichnerin, die in der Sandalenfertigung an der Endmontagelinie gearbeitet hat, bis sie für ihre Betriebsratstätigkeit freigestellt wurde. Auch bei der Bezahlung konstatiert die Nichtgewerkschafterin eine Korrektur. Das Management habe die Benachteiligung der Frauen beseitigt, es gebe „eine klare Lohnentwicklung in die richtige Richtung“.
Neues Sortiment mit Lederstiefeln
Die Belegschaften der Standorte in Rheinland-Pfalz und Hessen schauten lange mit Argwohn auf das wachsende ostdeutsche Werk in Görlitz. Eingenebelt von warmem Ammoniak-Gestank, backen Arbeiterinnen und Arbeiter dort im Drei-Schicht-Betrieb Fußbetten auch für die anderen Werke. Rund 60 Prozent der schon 1200 Mitarbeiter des grenznahen Werks kommen aus Polen. Betriebsrätin Falk-Wagner in St. Katharinen aber hat „angesichts der Investitionen nicht mehr die Sorge, dass die hier das Licht ausmachen wollen“: Rund 45 Millionen Euro flossen seit 2014 nach Unternehmensangaben in die westdeutschen Standorte, 36 Millionen in den Ausbau der sächsischen Werke.
Neu ist auch das Hauptquartier. Reichert, der von München aus anreist, verordnete einen Umzug vom Westerwald-Standort Vettelschoß ins nahe Neustadt/Wied in einen lichten Bau mit Glaspyramide als Entrée, der Modernität ausstrahlt.
Die spiegelt sich auch im Produktportfolio wider. Birkenstock bietet heute weit mehr als Gesundheitslatschen. Längst gibt es Modelle in Leopardenoptik und mit Kunstfell in Prinzessinnen-Rosa. Zu den neuen Kollektionen gehören geschlossene Schuhe und Lederstiefel. Reichert selbst trägt hellgraue hauseigene Sneaker. Gemeinsam ist all dem Schuhwerk das Birkenstock-eigene Fußbett in den Varianten schmal oder breit und den Größen 24 bis 50. Rund 50.000 Produktvarianten gibt es – neuerdings auch Plastik-Sandalen und -Clogs, dazu auch Socken und Ledertaschen.
Betten und Hautcremes von Birkenstock
Reichert ist davon überzeugt, dass aus der Marke noch viel mehr herauszuholen ist. Auf der Kölner Möbelmesse im Januar will er erstmals Birkenstock-Betten samt Matratze und Lattenrost vorstellen. Mitte Februar, auf der Naturkosmetik-Messe Vivaness in Nürnberg, folgt eine Naturkosmetiklinie. Die Hautpflegecremes – zunächst nur für die USA und Märkte in Asien – enthalten Substanzen aus der Rinde der Korkeiche. Korkgranulat aus Portugal ist neben Naturlatex Hauptbestandteil der Birkenstock-Fußbetten. Auch über Birkenstock-Büromöbel wird im Westerwald schon nachgedacht. Was das mit Schuhen zu tun hat? Für Reichert ist die thematische Klammer bei der Ausdehnung der Marke ganz klar: Ergonomie und Gesundheit.
Die Birkenstock-Brüder als Gesellschafter tragen den gewagten Expansionsplan offenbar mit. Nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Eigentümer hätten sich verändert, beteuert Manager Bensberg. Die Firmeninhaber selbst meiden das Rampenlicht. Und widmen sich zwischen den vierteljährlichen Besprechungen mit Reichert und Bensberg anderen Geschäften: Alex Birkenstock etwa hat 2012 ein Penthouse in einem Luxuswohnturm in Miami Beach für 25 Millionen Dollar verkauft. Erstanden hatte er es für nicht einmal zehn Millionen.
Auch wenn die Birkenstocks mit dem Abschied vom Management ihrem Unternehmen einen wertvollen Dienst erwiesen haben – einen Riecher für gute Geschäfte haben sie offenbar schon.
