Als das Auswärtige Amt im vergangenen Jahr eine Reisewarnung für Ägypten aussprach, war den Mitarbeitern von Phoenix Reisen in Bonn klar, dass ihr Geschäft einbrechen würde. Bis dahin setzte der Kreuzfahrtveranstalter rund 100 Millionen Euro pro Jahr mit Fahrten auf dem Nil um – bei einem Gesamtumsatz von 281 Millionen Euro. Für dieses Jahr rechnet Phoenix nur noch mit 30 Millionen.
Eine Katastrophe auch für Hoteliers, Reiseleiter und Busfahrer in Ägypten: Die Partner vor Ort, mit denen Phoenix zum Teil seit Jahrzehnten zusammenarbeitet, brauchen das Geld, um den Lebensunterhalt für ihre Familien zu verdienen. Phoenix-Chef Hans Zurnieden entschied deshalb, auf Preiskämpfe verzichten, wie sie bei anderen Ägypten-Reiseveranstaltern an der Tagesordnung sind. Er zahlt seinen Partnern das gleiche Geld wie zuvor.
Der Mittelständler, der jedes Jahr 155.000 Reisende in den Urlaub befördert, praktiziert damit, was in der Konzernwelt neudeutsch Corporate Social Responsibility (CSR) genannt wird – gesellschaftliche Verantwortung. Nicht nur bei seinen Partnern in Ägypten: Zurnieden engagiert sich seit mehr als 40 Jahren für gemeinnützige Projekte, ist Gründungsmitglied des Misereor Unternehmerforums und spendet regelmäßig hohe Beträge an die kirchlichen Hilfswerke Misereor und Brot für die Welt. Zum 40-jährigen Firmenjubiläum im vergangenen November verzichtete er auf ein rauschendes Fest und bat seine Geschäftspartner stattdessen um Unterstützung für die Hilfswerke.
Fairness zahlt sich aus
Seit den Fünfzigerjahren diskutieren Managementtheoretiker unter dem Begriff CSR die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft. CSR beschreibt die Idee, dass Unternehmen nicht nur für die ökonomischen, sondern auch für die sozialen und ökologischen Folgen ihres Handelns verantwortlich sind. Eine genaue Definition gibt es allerdings nicht: Die Einrichtung eines Betriebskindergartens kann ebenso unter CSR fallen wie gute Personalführung oder eine faire Partnerschaft mit Zulieferern, die Umstellung der Beleuchtung in der Fabrikhalle auf Energiesparlampen oder großzügige Spenden für gemeinnützige Zwecke.
Konzerne wissen um den Wert solcher Maßnahmen, weil Kunden, Investoren und Arbeitnehmer das erwarten. Bei vielen mittelständischen Unternehmen besteht allerdings Nachholbedarf. Das meiste entsteht mehr aus dem Bauchgefühl heraus statt als Teil einer ausformulierten CSR-Strategie.
Phoenix-Chef Zurnieden ist da weiter, auch wenn die Erwartungen der Öffentlichkeit nicht der Grund dafür sind, dass er seine ägyptischen Partner in der Krise unterstützt. „Wir arbeiten schon lange mit ihnen zusammen“, sagt Zurnieden. Seine Strategie der Fairness werde sich langfristig auszahlen, ist er überzeugt: „Vielleicht nennt man das CSR, ich halte das aber einfach für richtig.“
Das gilt für vieles, was bei Phoenix Reisen gemacht wird, was aber nicht unbedingt Branchenstandard ist: Die Mitarbeiter werden übertariflich bezahlt, die Arbeitszeiten sind flexibel, ein betriebseigener Kindergarten ist in der Planung. Und der Chef wird von jedem geduzt.
Geringer Aufwand
Wenn Mittelständler Gutes tun, machen die meisten es wie Zurnieden – am liebsten sprechen sie gar nicht über ihr Engagement. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) hat mehr als 1.000 mittelständische Unternehmen zu ihrer CSR-Strategie befragt: „Fast alle betrieben mindestens eine CSR-Maßnahme“, sagt Frank Maaß, wissenschaftlicher Mitarbeiter des IfM, der die Untersuchung geleitet hat. Drei Viertel aller Unternehmen gaben an, besonderen Wert auf flexible Arbeitszeiten zu legen, andere lassen ihre Mitarbeiter mitentscheiden oder fördern deren berufliche Weiterbildung. Aber in fast keinem Unternehmen liefen solche Maßnahmen unter dem Begriff CSR.
Praktika für Hauptschüler
Birgit Riess wundert das nicht. Die Leiterin des Programms „Unternehmen in der Gesellschaft“ der Bertelsmann Stiftung beschäftigt sich seit zehn Jahren mit dem Thema. „Obwohl CSR in der Wirtschaft seit Langem präsent ist, fremdelt der deutsche Mittelstand mit dem Begriff“, sagt sie.
Dabei ist der Aufwand für kleinere Unternehmen geringer als für große. Anders als zum Beispiel der Lasertechnikspezialist Trumpf in Ditzingen bei Stuttgart können Mittelständler auf einen Beauftragten oder eine spezielle CSR-Abteilung verzichten. Im Trumpf-Konzern dagegen sind alle CSR-Maßnahmen in der Abteilung „Gesellschaftliche Verantwortung“ gebündelt. „So können wir uns voll auf die einzelnen Initiativen konzentrieren“, sagt Leiterin Sabine Jüstel.
Eines der zahlreichen Projekte des Laser-Weltmarktführers, der im Geschäftsjahr 2012/13 einen Umsatz von 2,3 Milliarden Euro erzielte, ist „Lernen 360 Grad“. Hauptschüler können in der achten Klasse statt des normalen Unterrichts ein Langzeitpraktikum bei Trumpf absolvieren und so Arbeitserfahrung sammeln. Gleichzeitig weckt Trumpf Interesse bei den Schülern und knüpft erste Kontakte zu potenziellen Auszubildenden. Solche Projekte kosten zwar, langfristig wird sich das Engagement aber lohnen, ist Jüstel sicher.
Vorzeigefirmen sind selten
Nur wenige Unternehmen sind per se CSR-Vorzeigefirmen, weil ihr Produkt selbst nachhaltig ist. Zu den Ausnahmen gehören der Stuttgarter Kosmetikhersteller Speick und WAB Trading International aus Hamburg. Dort werden seit 2008 Kleinbauern in Bangladesch in der Biogarnelenzucht geschult, um die Meeresfrüchte anschließend gewinnbringend in den deutschen Handel zu bringen.
„Die Gegebenheiten sind in der Region optimal und Biogarnelen in Deutschland sehr gefragt“, sagt WAB-Geschäftsführer Erdmann Wischhusen. Bis 2020 will das in der Hamburger Hafencity ansässige Unternehmen mit einem Jahresumsatz von drei Millionen Euro dazu beitragen, die Zahl der Biokleinbauern in Südostasien auf 10.000 zu erhöhen. Das wäre nicht nur gut für WAB Trading, sondern auch für das ökologische Gleichgewicht vor Ort. Denn die konventionelle Garnelenzucht gilt als extrem umweltschädlich und gerät durch den Antibiotika-Einsatz immer wieder in die Kritik von Verbraucherverbänden.
Das Potenzial richtig nutzen
Meist ist es für Mittelständler nicht allzu schwer, Gutes zu tun und nachhaltig zu wirtschaften: Durch die Nähe zu Mitarbeitern und Kunden wissen sie, was die Stakeholder – der Kreis jener, die mit dem Unternehmen zu tun haben – erwarten. „Mittelständler reagieren auch darauf, orientieren sich aber eher an eigenen Überzeugungen als an abstrakten Konzepten“, sagt CSR-Expertin Riess von der Bertelsmann Stiftung. Für sie ist das der Grund, warum es der Begriff CSR nie bis in den Mittelstand geschafft hat.
Ihr geht es aber auch gar nicht so sehr um den Begriff als um die Sache: Professionell gestaltet, könne CSR Mittelständler im Wettbewerb stärken, ist Riess überzeugt. So könnten die Unternehmen sich besser auf den demografischen Wandel vorbereiten, effizienter mit knappen Ressourcen umgehen und dem Fachkräftemangel entgegenwirken. Noch fehlten den meisten allerdings die richtigen Strategien, „und dann verpufft die Wirkung des verantwortlichen Handelns von Mittelständlern“, warnt Riess.
Ohne klare CSR-Strategie (siehe unten) und die entsprechenden Strukturen sind Mittelständler im Nachteil, schlimmstenfalls könnten sie sogar handfeste Probleme bekommen, warnt Thomas Streiff, Partner der Züricher Beratung Brugger and Partners (BHP), die mittelständischen Kunden beim Thema CSR auf die Sprünge hilft. Denn parallel rüsten immer mehr Konzerne in Sachen CSR auf. Sie gestalten etwa ihre Produktion transparenter, um verschärften internationalen Standards zu genügen.
Ein Grund für diese Offenheit ist die EU-Kommission. Die will Unternehmen demnächst dazu verpflichten, soziale und ökologische Auswirkungen ihrer Produktion kenntlich zu machen. Immer mehr Unternehmen haben sich zudem einen Verhaltenskodex verordnet. Führt ein Konzern solche Regeln ein, müssen sich auch die vielfach mittelständischen Zulieferer von heute auf morgen umstellen.
Der Druck der Kunden „ist ein häufiger Grund, warum Kunden zu uns kommen“, sagt Streiff. Denn nicht alle Mittelständler werden den hohen Ansprüchen auf Anhieb gerecht. Eine Wahl haben sie aber nicht: „Große Unternehmen geben den Druck ihrer Stakeholder an die Zulieferer weiter.“
Wie sich in fünf Schritten die richtige CSR-Strategie entwickeln lässt
Fragen Sie sich, wofür Ihr Unternehmen stehen soll. Entwickeln Sie eine Mission und ein konkretes Ziel – zum Beispiel, innerhalb der kommenden 15 Jahre CO2-frei zu produzieren. Denken Sie dabei in großen Schritten, und werden Sie sich vorher über die eigene Motivation klar. Das ist die Basis einer erfolgreichen CSR-Strategie.
Analysieren Sie Ihre unternehmerischen Stärken und Schwächen. CSR-Maßnahmen müssen zum Geschäft passen. Wenn Ihr Unternehmen zum Beispiel vom Fachkräftemangel bedroht ist, könnten Aktivitäten in der Talentförderung sinnvoll sein. Untersuchen Sie nicht nur Ihr eigenes Unternehmen, sondern auch den Markt, schauen Sie, was die Konkurrenz und Ihre Kunden machen.
Entwickeln Sie Konzepte nicht allein, sondern mithilfe Ihrer Stakeholder. Ihr Unternehmen kann von Außenansichten profitieren. Ein Kunde kann am besten erklären, was er von Ihren Produkten erwartet. Gehen Sie auf die Anmerkungen ein, und nutzen Sie sie für sich.
Achten Sie bei der Umsetzung darauf, dass Ihre Ziele klar formuliert sind. Nicht alles, was Sie sich vornehmen, wird sofort umsetzbar sein. Setzen Sie Zwischenziele, das motiviert die Mitarbeiter und schützt vor Frust. Wenn Sie zum Beispiel in den kommenden 15 Jahren CO2-frei produzieren wollen, versuchen Sie im ersten Schritt, in den nächsten fünf Jahren den CO2-Ausstoß um 30 Prozent zu senken.
Überprüfen Sie Ziele und Zwischenziele regelmäßig. Nur so können Sie nachvollziehen, ob die Veränderungen sinnvoll waren oder ob einige Ziele nachjustiert oder völlig neu ausgerichtet werden müssen. Vergessen Sie dabei nicht, Erfolge auch zu kommunizieren.
In solchen Fällen kann Michael Röthel helfen. Der Projektleiter von CS Regio, einem CSR-Schulungsprogramm für kleine und mittlere Unternehmen an der Universität Bayreuth, entwickelt passende CSR-Strategien für Firmenkunden. „Mittelständler investieren im Verhältnis zu ihrer Leistungsfähigkeit häufig mehr in CSR als große Unternehmen“, sagt Röthel.
Wohltaten mit System
Doch weil sie selbst schlecht abschätzen können, welche Maßnahmen sinnvoll sind, verschenken sie oft den erhofften Wettbewerbsvorteil. Röthel schätzt, dass sich rund 90 Prozent aller mittelständischen Unternehmen mit CSR-Themen beschäftigen, das Potenzial aber nicht richtig nutzen: „Die Unternehmen haben viele gute Ideen, aber die müssten systematisiert werden.“
Röthel hat schon rund 200 Unternehmen im Rahmen seines CS-Regio-Projekts beraten. Das Projekt ist Teil des Förderprogramms „Gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand“ des Bundesarbeitsministeriums sowie des Europäischen Sozialfonds. Das Hauptproblem: „Viele Unternehmen konzentrieren sich bei CSR-Maßnahmen nicht auf ihr Kerngeschäft“, sagt Röthel. Sie neigen dazu, sich zu verzetteln.
Eine Win-win-Situation
Im ersten Schritt nimmt der Berater darum die bisherigen Aktivitäten seiner Schützlinge unter die Lupe, spricht mit der Geschäftsführung, mit Mitarbeitern, Zulieferern, Händlern sowie regionalen Behörden und Vereinen. „Vor allem identifizieren wir die Probleme der Region“, sagt Röthel. In Nordbayern etwa sind das Fachkräftemangel und demografischer Wandel. „Daraus entwickeln wir dann mit der Geschäftsführung eine CSR-Strategie, wie das Unternehmen darauf reagieren kann.“
Häufig fallen bei der Analyse langjährige Aktivitäten durch den Rost, weil deren Effizienz selten hinterfragt wird: Familiengeführte Unternehmen unterstützen zum Beispiel häufig den örtlichen Fußballverein, weil der Vater dort schon gespielt hat, oder die Schule der Tochter. Das kann sinnvoll sein, muss aber nicht. „Die meisten Aktivitäten haben sich aus eigenen Interessen entwickelt und dann verselbstständigt“, kritisiert Röthel. „Den Unternehmen fehlt dann die Zeit, ihre Maßnahmen zu reflektieren.“
Wie bei einem fränkischen Unternehmen, das Röthel im vergangenen Jahr beraten hat. Das hatte regelmäßig Geld an die Diakonie gespendet. Inzwischen wird die Diakonie immer noch unterstützt – aber anders und besser: Das Unternehmen hat einen Behinderten eingestellt, der vorher in der Diakonie-Werkstatt arbeitete.
„Eine Win-win-Situation“, sagt Röthel. Die Diakonie konnte einem Behinderten einen dauerhaften Arbeitsplatz verschaffen, das Unternehmen einen motivierten Mitarbeiter gewinnen, der durch staatliche Zuschüsse sogar billiger ist als ein Nichtbehinderter. Auch auf das Betriebsklima hat sich die Aktion positiv ausgewirkt.
Soll eine CSR-Strategie funktionieren, müssen die angestrebten Ziele schriftlich fixiert werden. Ein Beispiel: die Reduzierung des CO2-Ausstoßes um 30 Prozent innerhalb eines Jahres. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung entwickelt Berater Röthel die passenden Einzelmaßnahmen. Bei der CO2-Reduktion könnte eine etwa darin bestehen, alle Glühbirnen durch LED-Lampen zu ersetzen. So kann das Unternehmen seine Ziele schrittweise umsetzen – und die Mitarbeiter mitnehmen.
Zum Verlustgeschäft dürfen solche Aktionen aber nicht werden, fordert Carsten Schmitz-Hoffmann. Er ist bei der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) in Eschborn bei Frankfurt zuständig für die Kooperation mit der Wirtschaft und betreut Unternehmen, die CSR mit entwicklungspolitischem Hintergrund betreiben. „CSR und verantwortungsvolles Handeln sind nicht mit Gutmenschentum zu verwechseln“, betont Schmitz-Hoffmann. Wenn eine Geschäftsidee einen sinnvollen Beitrag zur Verbesserung der Situation in Entwicklungsländern leistet, ist das aber ein willkommener Nebeneffekt.
Die Kirchner Solar Group aus dem hessischen Alheim, die 2013 einen Umsatz von 120 Millionen Euro erzielte, ist ein Beispiel, wie so etwas funktionieren kann. Das Unternehmen verkauft und installiert in Kooperation mit der GIZ seit 2012 Fotovoltaikanlagen in Uganda. „Die Solarzellen versorgen Mobilfunkmasten mit Strom statt wie früher umweltschädliche und anfällige Dieselmotoren“, sagt Geschäftsführer Lars Kirchner.
Zu bescheiden
Etwa 85 Prozent der Ugander haben keinen Zugang zur zentralen Energieversorgung, und auch in den kommenden 20 Jahren gibt es kaum Chancen, dass sich daran etwas ändert. Kirchner bietet dafür die Problemlösung, hat aber auch selbst etwas davon, denn „für uns ist das ein interessanter Markt“, sagt der Unternehmenschef. Uganda ist politisch relativ stabil, hat in einigen Distrikten ein Wirtschaftswachstum von 15 bis 20 Prozent und dient Kirchner als Ausgangspunkt, um den gesamten ostafrikanischen Raum zu erreichen.
Unterstützung für die Region
„Unternehmen wie Kirchner verbinden betriebswirtschaftliche Interessen mit entwicklungspolitischen Zielen“, lobt Schmidt-Hoffmann. Das Unternehmen hat in Uganda die Situation der Menschen verbessert und zugleich einen neuen Markt erschlossen. Für den Experten ist das der Kern einer echten CSR-Strategie: Unternehmen handeln verantwortlich, haben aber auch selbst etwas davon.
Wenn Unternehmen einfach nur spenden, sponsern und stiften, ist das dagegen selten der Fall. Solche milden Gaben können schlimmstenfalls sogar Schaden anrichten, warnt Nick Lin-Hi, Juniorprofessor für Corporate Social Responsibility an der Universität Mannheim: „Wenn ein Unternehmen Fehlverhalten durch Großzügigkeit an anderer Stelle ausgleichen will, geht das irgendwann schief.“
Wie man es richtig macht, zeigt die Detmolder Privat-Brauerei Strate: Das 151 Jahre alte Unternehmen unterstützte früher lokale Vereine. Auch heute fördert Strate noch Sport und Kultur – aber gezielt, um die Region Lippe als Standort attraktiv zu halten. Mit der gleichen Intention arbeitet die Brauerei mit Zulieferern und Dienstleistern aus der Region zusammen.
Die Braugerste etwa kommt von Landwirten aus der Umgebung. Als vor einigen Jahren die Zuckerrübensubventionen wegfielen, wussten viele Bauern nicht, wie es für sie weitergehen sollte. Die Brauerei erkannte die Not, half den Landwirten bei der Umstellung auf Gerste. Durch die verschiedenen Maßnahmen stiegen zwar die Kosten, „aber da die Bewohner aus Lippe unser Unternehmen und unsere Strategie sehr schätzen, unterstützen die Menschen uns“, sagt Geschäftsführerin Simone Strate. Ähnlich wie bei Biolebensmitteln akzeptieren sie den etwas höheren Preis für das Bier aus der Region.
Die familiengeführte Brauerei mit einem Ausstoß von 131.000 Hektolitern 2013 – Umsatzzahlen werden nicht genannt – wirbt heute offensiv mit ihrer CSR-Strategie. Untypisch für einen Mittelständler, sagt Expertin Riess von der Bertelsmann Stiftung. Während große Unternehmen mit Nachhaltigkeit und Sozialengagement werben, seien Mittelständler häufig zu bescheiden. Riess: „Gutes tun, reicht nicht, man muss auch darüber reden.“
