Düsseldorf Kathrin Dahnke, Finanzvorstand beim Familienkonzern Werhahn ist die „einzige familienfremde Gesellschafterin“, stellt Vorstandsvorsitzende Anton Werhahn fest. An diesem Wochenende feiert er mit seinen rund 400 Gesellschaftern die Gründung des Unternehmens – damals noch als Holzhandlung – vor 175 Jahren in Neuss.
Seit 1979 hat es bei Werhahn immer wieder Fremdgeschäftsführer gegeben, die mit den Geschäftsführern aus der Familie zusammenarbeiten. Eine Erfahrung, die vielen Familienunternehmen noch bevor steht. Denn: Fremdmanagement in den Familienunternehmen wird vom Sonder- zum Normalfall.
Peter Bartels, für Familienunternehmen zuständiger Vorstand beim Prüfungs- und Beratungsunternehmen PWC hat beobachtet, dass immer mehr „Familienunternehmen sogar die Familiennachfolge ausschließen“, und die jüngere Generation direkt auf Beirats- oder Aufsichtsratsaufgaben vorbereiten: „Immer mehr 30-Jährige gehen direkt in den Beirat.“ Das werde auch als ein Element zunehmender Professionalisierung gesehen. Familienunternehmen werden somit „ein Stück weit mehr wie andere Unternehmen“, sagt Bartels.
Das heißt: „Die fachliche Expertise wird bei den Fremdmanagern gesucht, während die internen Nachfolger eher für die soziale Kompetenz und das unternehmerisches Agieren stehen sollen.“ Das belegt auch eine aktuelle PWC-Studie, für die 163 Familienunternehmen nach ihren Erfahrungen mit gemischten Geschäftsführungsteams befragt wurden.
Doch die Funktion des Fremdmanagers in Familienunternehmen ist kein leichtes Geschäft, die Anforderungen widersprechen sich zum Teil. Im Job soll er durchsetzungsstark sein, aber „demütig und zurückgenommen“ im Umgang mit der Familie, weiß Bartels.
Und: Fremdmanager haben wenig Aussicht, einmal Anteile vom Unternehmen zu erhalten, „ein echtes Streitthema“, wie Bartels berichtet. „Auch ein halbes Prozent wird in der Regel abgelehnt.“ Der Grund: Die Komplexität mit vielen Gesellschaftern aus der Familie sei ohnehin schon hoch, das wollen die Unternehmerfamilien nicht noch potenzieren. „Das gleicht man durch virtuelle Beteiligungsmodelle aus“ erklärt Bartels. Auch Kathrin Dahnke ist Gesellschafterin ohne finanzielle Einlage, wie Anton Werhahn versichert. Das heißt, sie wird so behandelt als sei sie Gesellschafterin, so lange sie für das Unternehmen arbeitet.
Und bei Werhahn hat die Familie offenbar noch einen weiteren Streitpunkt vermieden. Denn mit der Anzahl der Familienmitglieder in der Geschäftsführung, so zeigt ein Ergebnis der Studie, steigt auch das Streitpotenzial. Mit dem Nebeneffekt, dass der Fremdgeschäftsführer dann die Rolle des Schlichters einnimmt. Bei Werhahn ist der Vorstand mit den beiden Vorständen Anton Werhahn und Kathrin Dahnke dagegen kleinstmöglich.
Doch woran scheitern Fremdmanager häufig? Sie fühlen sich ein wenig auf verlorenem Posten. Auf Seminaren zu Familienunternehmen werden zwar regelmäßig Kreisdiagramme gezeigt, auf denen jeweils ein Kreis für die Familie und für das Unternehmen abgebildet sind. Aber die Realität sieht anders aus. Denn der Fremdmanager hat keine eigene Community, erklärt Bartels. „Sie haben kein Plenum und werden bei den Familienkongressen häufig auch draußen gehalten.“ Im Fall von Kathrin Dahnke ist das anders. Sie steht bei Werhahn nicht nur als Vorstandsmitglied Rede und Antwort – sie ist auch Gesellschafterin.
