Rembe, Sicherheitstechnik, 90 Mitarbeiter, 25 Millionen Euro Umsatz. Das Mantra von Rembe-Chef Stefan Penno, 43, ist Fluch und Segen zugleich: „Mit weniger Qualität könnten wir unseren Umsatz verdoppeln, aber das entspräche nicht unserem Ansatz.“ Das Unternehmen im westdeutschen Brilon fertigt Berstschutzscheiben und Sicherheitstechnik, um Großanlagen für Chemiekonzerne, Spanplattenhersteller, Nahrungsmittelproduzenten oder Energieerzeuger vor Explosionen zu bewahren. Darauf gründet der 43-jährige, studierte Maschinenbauer seinen erhofften Aufstieg zum Champion. Seit der Gründung 1973 verzichtet das Unternehmen auf Umsatz- und Gewinnmaximierung, sondern setzt auf kompromisslose Technik mit maximalem Nutzen. „Wir halten es nicht wie der Hersteller günstiger Rasierer, der später am Verkauf teurer Ersatzklingen verdient“, sagt Penno. Soll heißen: Mancher Branchenkonkurrent verkauft billigere, aber verschleißanfälligere Technik und macht danach bis zu 70 Prozent seines Umsatzes mit Ersatzteilen – auch ein erträgliches Geschäftsmodell. Penno dagegen verspricht sich nachhaltig wachsendes Geschäft, indem er immer bessere Technik anbietet.
„Wir schaden uns mit der hohen Qualität, aber sie zwingt uns auch, hoch innovativ zu bleiben“, sagt er. „Unsere Sicherheitstechnik hält Jahrzehnte, also müssen wir beständig neue Produkte anbieten und neue Märkte akquirieren.“ Allerdings zwingt auch der Gesetzgeber Rembe bisweilen zu Innovationen. Nach dem Atomausstieg der Bundesregierung 2011 war für Firmenchef Penno klar: Damit geht auch ein Großteil des Geschäftes mit Überdruck-Schutzsystemen für Atomkraftwerke zur Neige. Also entwickelte Rembe Sicherheitstechnik für die Betriebssysteme von erneuerbaren Energien. Firmenchef Penno ist sich sicher: „Auf die Dauer ist unser Geschäftsmodell stabiler und zukunftsfähiger als das der sogenannten Rasierklingenverkäufer.“ Um seine Mitarbeiter zu motivieren, praktiziert Penno etwas, was bei nicht börsennotierten Mittelständlern eher selten ist: „Wir schütten seit gut 30 Jahren an wirklich alle Mitarbeiter im Haus eine jährliche Gewinnbeteiligung aus, die in guten Jahren bis zu einem 15. Monatseinkommen reichen kann“, schwärmt der Unternehmer.
Extrem flache Hirarchien
EMG, Automation und Antriebstechnik, 1054 Mitarbeiter, 188 Millionen Euro Umsatz. „Abteilungsleiter absetzen, alle Zwischenstufen zum Geschäftsführer komplett herausnehmen, sämtliche Geschäftsbereiche als Profitcenter führen und den Papierkram zwischen den Abteilungen abschaffen.“ Abbau von Bürokratie sieht Siegfried Koepp als Voraussetzung dafür, dass Mittelständler über Jahrzehnte konkurrenzfähig bleiben. Ergebnis: „Die meisten Mitbewerber machen vieles richtig“, sagt er. „Aber wir machen es schneller.“ Der 60-jährige Ingenieur leitet den Automatisierungsspezialisten EMG in Wenden, eine Autostunde östlich von Köln. EMG ist nur in der Region bekannt – und bei Kunden in der Metallbearbeitung, in der Papier-, Kunststoff- und Reifenherstellung.
Wollen die ihre Produktion automatisieren, kontaktieren sie EMG. Der Mittelständler, der in diesem Jahr sein 70-jähriges Bestehen feiert, schrieb von Beginn an schwarze Zahlen, selbst in der Finanzkrise 2009, als die Aufträge um 30 Prozent einbrachen und ein hartes Kostensparprogramm folgte. Flache Hierarchien hätten nicht nur den Vorteil, dass alle Mitarbeiter zu Wort kämen. Sie verpflichteten jeden Beschäftigen zugleich, sich mitverantwortlich für den Erfolg des Unternehmens zu fühlen und bei Bedarf Extrameilen zu gehen, erklärt EMG-Chef Koepp. „Mehr Eigenverantwortung heißt für alle Kollegen, sich auch mal um Kundenfragen zu kümmern, die nicht in ihren Zuständigkeitsbereich fallen.“ Und das nicht nur montags bis freitags von 9 bis 17 Uhr, sondern sieben Tage die Woche 24 Stunden lang – wenn’s brennt, auch an Weihnachten. „So kommen die Kunden am schnellsten weiter bei Problemen“, sagt Koepp, „und das hält sie bei uns.“
