WirtschaftsWoche: Herr Abromeit, die Indus Holding führt mit rund 20 Mitarbeitern 43 Unternehmen, die zusammen 1,3 Milliarden Euro umsetzen. Wissen Sie, was bei jeder Ihrer Firmen läuft?
Jürgen Abromeit: Ich weiß, was ich wissen muss. Die operative Verantwortung liegt bei unseren Tochterunternehmen. Jedem der drei Indus-Vorstände ist ein gutes Dutzend Töchter zugeordnet. Die Vorstände und unsere Beteiligungscontroller beraten die Unternehmen bei der Strategie, der Finanzierung oder auch bei der Expansion ins Ausland. Ein guter Controller kann bis zu fünf Unternehmen betreuen, mehr geht zeitlich nicht. Das Operative überlassen wir den Managern vor Ort. Die können das sowieso am besten.
Zur Person
Abromeit, 55, ist seit 2012 Vorstandschef der Indus AG. Nach einer Bankkarriere arbeitete er elf Jahre beim Stahlunternehmen Georgsmarienhütte, unter anderem als Finanzchef und Bereichsvorstand. 2008 wechselte er zu Indus.
Das hört man selten von Finanzinvestoren.
Wir sind keine der klassischen Private-Equity-Firmen ...
... die der ehemalige SPD-Vorsitzende Franz Müntefering als Heuschrecken bezeichnete, weil sie Firmen kaufen, Geld herausziehen und dann möglichst teuer wieder verkaufen.
Nein, wir kaufen Firmen, nicht um sie nach ein paar Jahren teurer zu verkaufen, sondern, um sie zu behalten. Deshalb übernehmen wir echte Perlen des deutschen Mittelstands. Wir sind froh, wenn die Firmen erfolgreich sind und wir erfolgreiche Geschäftsmodelle weiterentwickeln können.
Wie wollen Sie mit solch einem Kuschelkurs etwas bewegen?
Damit wir uns nicht falsch verstehen – wir kuscheln nicht. Wir reden schon Klartext mit den Geschäftsführern. Das sind allerdings erfahrene, selbstbewusste Manager, die mit ihrer Meinung nicht hinter dem Berg halten. Wir ringen intensiv um die richtige Strategie, allerdings immer auf Augenhöhe. Und wir wollen keinen Krawall. Die 8500 Mitarbeiter in unseren Firmen sollen gern Teil der Indus-Gruppe sein. Wir leben davon, dass Mittelständler ein gutes Bild von uns haben, dass sie an uns denken, wenn sie erwägen, ihre Firma zu verkaufen.
Damit berauben Sie sich doch aber der Chance, fette Sanierungsgewinne einzufahren. Sind die gut zehn Prozent Gewinn vom Umsatz vor Steuern und Zinsen wirklich das, womit Sie sich auf Dauer zufriedengeben?
Bei nachhaltigem Wirtschaften wie bei uns sind auch elf oder zwölf Prozent möglich und vertretbar. Dieses Niveau ist unser Ziel bis 2020. Aber von heute auf morgen können wir das nicht erreichen. Wir wollen keine radikalen Einschnitte bei den Kosten. Wir erreichen unser Ziel nur, indem wir gute Unternehmen besser machen und exzellente Unternehmen zukaufen.
Sie kaufen jedes Jahr rund fünf Firmen. Wie lang bleibt Ihre Holding noch so schlank?
Richtig ist, dass wir wachsen. Notwendigerweise erweitern wir unseren Hauptsitz gerade, um sicherzustellen, dass wir auch die nächsten zehn Jahre hier in Bergisch Gladbach östlich von Köln bleiben können. Ein Umzug nach Köln oder nach Düsseldorf ist für uns keine Option.
Sprechen Sie Firmen an, die Sie kaufen wollen, oder arbeiten Sie Bewerbungen ab?
Das Beste ist natürlich, wenn uns ein Eigentümer selbst anspricht. Das nimmt zu von Jahr zu Jahr, weil in fast 35 000 mittelständischen Unternehmen die Nachfolge nicht geregelt ist und weil wir immer bekannter werden. Aber wir suchen auch systematisch nach Firmen, die von der Leistung und dem Produktbereich her zu uns passen. Wir haben einen Wunschzettel voll mit exzellenten Mittelständlern.
Wie viele Firmen stehen darauf?
Über 1000.
Wissen die, dass Sie sie im Visier haben?
Nein, erst wenn wir sie ansprechen. Davor haben sie in aller Regel keine Ahnung.
Und wie sprechen Sie die ahnungslosen Eigentümer an?
Die Kontaktaufnahme sagt viel darüber aus, wie wir ticken. Deshalb geben wir uns da sehr viel Mühe. Einfach einen Standardbrief hinschicken, das geht nicht. Wir überlegen, wo wir mit dem Eigentümer ins Gespräch kommen: bei einem Mittelstandskongress, auf einem Empfang, im Golf-, Lions- oder Rotary-Club, auf einer Messe.
