Kaffeemaschinen und Besteck Finanzinvestor droht WMF kaputt zu sparen

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Was kann man von KKR erwarten?

KKR sind keine Unbekannten. Manche nennen sie Heuschrecken, andere Barbaren oder Haie. Sie kaufen sich bei meist schwächelnden Unternehmen ein, maximieren die Rendite und verkaufen wieder. Die Sanierungsmaßnahmen sind meist hart, haben aber auch manches Unternehmen gerettet. Den Gabelstaplerbauer Kion hat KKR erfolgreich an die Börse gebracht. Anders beim Frankfurter Telefonanlagenbauer Telenorma. Dort hat KKR zwar gewütet, aber nichts bewegt und die Werkstatt-Kette A.T.U haben die Investoren von der Park Avenue - in der Nummer 740, dem Gebäude in dem bereits Rockefeller oder Onassis residierten, wohnt auch Gründer Kravis - in die Fast-Pleite getrieben.

Was kann, was darf man von einem solchen Investor also erwarten? Die Kreissparkasse Göppingen, die KKR einen 150-Millionen-Euro-Kredit für den Einstieg bei der WMF bewilligte, glaubte offenbar an das Gute in Kohlberg, Kravis und Roberts. Eine gewisse Naivität muss man den Vorständen wohl unterstellen. Denn, dass die Investoren früher oder später den Kredit in Form von Schulden auf das Konto der WMF buchen würden und damit sowohl die Eigenkapitalquote als auch die Rendite stark belasten würden, was im Allgemeinen in Sparprogrammen endet, hätte den Finanzexperten bewusst sein müssen. Sie aber hielten KKR für keine Heuschrecke warben sogar damit, dass man als "kleine Sparkasse" auch "groß könne".

So sind deutsche Küchen

Der Vorstandsvorsitzende der Sparkasse, Hariol Teufel, musste sich daher kürzlich auch vor Kreistagsabgeordneten im Verwaltungsrat die Fragen stellen lassen, was man damals denn als „nachhaltiges Engagement“ verstanden habe und wie die zugesagten Standortgarantien beschaffen waren. Die Sitzung war nicht öffentlich. Doch mit dem Vorgang vertraute Personen berichten der WirtschaftsWoche, dass man einen Zeitraum von fünf bis acht Jahren als „nachhaltig“ definiert habe.

Der Eskimo darf seinen Eisberg behalten

Acht Jahre bei einem Unternehmen mit über 160-jähriger Geschichte. Das muss in den Ohren der Mitarbeiter, die teils in zweiter, dritter und sogar vierter Generation bei der WMF arbeiten, wie Hohn klingen. Standort-Garantien soll es – so die Quellen der WirtschaftsWoche – für die Kaffeeautomaten-Sparte gegeben haben. „Das ist so als sagten sie einem Eskimo zu, dass er seinen Eisberg behalten darf“, ätzt einer, der nah am Geschehen ist. Die Kaffeeautomaten, das ist, was die WMF in den vergangen Jahren groß gemacht hat.

Unter WMF-Chef Thorsten Klapproth wuchs das Segment auf einen Umsatzanteil von knapp 30 Prozent. Er war es auch, der mit Prolog, Alfi, Auerhahn, Silit und WMF eine Mehr-Marken-Strategie der Geislinger verfolgte. Dabei ging zugegebenermaßen nicht alles glatt. Der Kauf der Elektro-B-Marken Princess, Petra und Nova floppte. 2013 verkaufte WMF wieder – gekostet hat der Ausflug in die Welt der Billig-Toaster und Wasserkocher rund 20 Millionen Euro.

Von diesem Fauxpas abgesehen florierte WMF unter Klapproths Ägide. 2012 knackten die Topf-Könige die Umsatzmilliarde. Die Umsätze im Ausland schwollen von 38 Prozent im Jahr 2003 auf 48 Prozent 2013.

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