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Klaus Fischer „Ich habe das Unternehmen nicht für meine Kinder geschaffen“

Der Chef des Bautechnik-Konzerns wollte die Führung seinem Sohn übertragen. Doch der Nachfolgeplan ist gescheitert. Firmenchef Klaus Fischer erklärt, warum die Übergabe nicht funktioniert hat und wie es weitergehen soll.

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Der Inhaber und Geschäftsführungsvorsitzende der Fischer-Werke, Klaus Fischer. Quelle: picture-alliance/ dpa

Herr Professor Fischer, Ihr Vater Artur Fischer hat viele Ideen wie die des Kunststoff-Dübels in Patente umgesetzt. Sie haben die Firma dann in der zweiten Generation groß gemacht. Ist das die Arbeitsteilung zwischen den Generationen gewesen?
Ich glaube ja. Ein Schwerpunkt war für mich immer, unser Unternehmen international auszurichten. Zu schauen, dass wir nicht abhängig sind von einem Land. Dadurch sind wir gewachsen. Das zweite Thema, das ich immer intensiv bearbeitet habe, ist Ausbildung. Weil ich gesehen habe, dass hervorragend ausgebildete Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg sind. Deshalb engagieren wir uns auch in Kindergärten und an Schulen.

Sie haben das Unternehmen im Jahr 1980 von Ihrem Vater übernommen. Was war Ihre erste Tat?
Da habe ich gefragt, wie unsere Sparten definiert sind. Ich wollte herausfinden, was uns eigentlich antreibt. Wir kamen zu dem Ergebnis, dass wir so etwas wie eine Philosophie brauchen. Wir haben sieben Jahre dazu benötigt.

... eine biblische Zeit.
Nach sieben Jahren hatten wir geschafft, Werte zu definieren, die zu uns passen, die wir wirklich leben: innovativ, eigenverantwortlich, seriös. Heute fragt sich jeder Mitarbeiter bei uns: Was bedeutet es für mich, innovativ zu sein? Was heißt es, am Arbeitsplatz eigenverantwortlich zu handeln? Wie kann ich dazu beitragen, dass unser Unternehmen Geld verdient?

Haben Sie Ihre Ideen zur Prozessverbesserung alle hier im abgeschiedenen Waldachtal entwickelt?
Nein, dazu muss man rausgehen. Ich habe viel in Japan gelernt. Die Firmen betreiben dort das "Kaizen". Das heißt, die Mitarbeiter kommen dort regelmäßig zusammen und fragen sich: Wie können wir noch besser werden? Wie können wir noch schneller werden? Jeden Tag ein Stück besser werden, immer nach vorne gerichtet. Das ist eigentlich der Prozess. Nicht die großen Sprünge, die gibt es auch ab und zu. Aber jeden Tag einen kleinen Schritt machen und jeden Tag die Verbesserung, die sichtbar wird, umzusetzen. Nicht zuerst rechnen, nicht langatmig diskutieren, nicht schauen, ob andere Probleme auch noch da sind, sondern lösen, nach vorne blicken - das ist der Weg.

Klingt anstrengend.
Das ist es auch. Ich muss den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas zutrauen. Nur wenn man sie machen lässt, verändern sie das Unternehmen. Die Menschen müssen sich verändern können, Fehler machen dürfen, das ist ein ganz entscheidender Faktor. Jeder Fehler, der auf den Tisch kommt, verändert das Unternehmen positiv, sofern er nicht zweimal gemacht wird.

Je länger wir reden, desto weniger verstehen wir, warum bei Ihnen der Generationswechsel zu Ihrem Sohn nicht gelungen ist. Ihr Sohn hatte schon das Ruder übernommen, war als Ihr Nachfolger im Amt, und dann mussten Sie doch wieder ran. Was ist passiert?
Mein Sohn hat sich entschlossen, das Unternehmen zu verlassen.


„Ich wollte ihm den Einstieg ermöglichen“

Warum? War es noch zu früh? Warum wollten Sie mit Ihren 60 Jahren überhaupt schon die Führung der Firma abgeben? Da greifen andere Unternehmer gerade noch einmal an...
Ich war über 30 Jahre verantwortlich für das Unternehmen. Und ich wollte meinem Sohn den Einstieg ermöglichen.

An der Eigentümerstruktur haben Sie aber bis heute nichts verändert. Sie halten 98 Prozent der Anteile, Ihre beiden Söhne nur jeweils ein Prozent. So richtig losgelassen haben Sie also nicht.
Doch. Ich habe von der operativen Führung losgelassen. Ich war und bin bereit, das Unternehmen in andere, gute Hände zu geben.

Sie sind aber nach wie vor Vorsitzender des Beirats und Haupteigentümer. Wie hatten Sie sich Ihre Aufgabe im Unternehmen weiter vorgestellt?
Als Botschafter oder Präsident. Ich wollte unsere Auslandstöchter besuchen und dabei auch mehr Zeit zum Reden und Fragen haben. Und es war vereinbart, dass ich das Unternehmen nach außen repräsentiere.

Sie haben das Unternehmen Fischer internationalisiert und professionalisiert. Warum war und ist es Ihnen so wichtig, dass einer Ihrer Söhne an der Spitze steht?
Also erst einmal... Ich habe das Unternehmen nicht für meine Kinder geschaffen. Ich habe es für und mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufgebaut und für unser aller Zukunft. Aber natürlich hätte ich mich sehr gefreut, wenn mein Sohn das Unternehmen übernommen hätte. Wir sind ein Familienunternehmen, und es ist mir sehr wichtig, dass wir auch eines bleiben.

War Ihnen das so wichtig, dass Sie Ihren Sohn überredet haben, Ihre Nachfolge anzutreten?
Nein. Mein Sohn hat mir vor Jahren bei einem Spaziergang mal erklärt, warum er meine Nachfolge eigentlich nicht antreten möchte. Ich war ihm deshalb nicht böse. Denn das war seine eigene Entscheidung. Was ich immer auch gesagt und auch vertreten habe, war Folgendes: Kinder, die nicht aus Überzeugung ins Unternehmen kommen, werden meistens nicht erfolgreich. Und das wollte ich nie, sondern sie sollten immer das tun, was sie eigentlich gerne machen wollten. Mein jüngster Sohn hat auch zu mir gesagt: Vater ich will nie ins Unternehmen. Ich habe das akzeptiert, und wir haben heute ein sehr gutes Verhältnis. Druck war jedenfalls nie da.


„Sozialkompetenz von Führungskräften ist wichtig“

Und warum ist Ihr Ältester dann doch gekommen?
Er hat mich mal auf eine Geschäftsreise nach Japan begleitet. Das hat ihm gefallen. Später wollte er Geschäftsführungssitzungen miterleben, und das durfte er natürlich auch. Und danach hat er gesagt, Mensch, das gefällt mir! Er hat dann zwei Jahre bei uns in der Tochtergesellschaft in England mitgearbeitet und anschließend in Cambridge Philosophie und Volkswirtschaft studiert. So hat er sich der Aufgabe langsam genähert.

Warum war und ist es Ihnen so wichtig, dass Fischer ein Familienunternehmen ist und bleibt?
Weil ein Familienunternehmen viele Vorteile hat gegenüber anderen Rechtsformen. Sie sind nahe am Menschen. Sie können schnell entscheiden. Sie können Investitionen tätigen, die das Ergebnis auch mal verschlechtern, ohne dass es den Aktionären missfällt. Die Nähe ist da. Die Nähe zur Familie. Ich kenne zum Beispiel sehr viele Mitarbeiter und sorge mich auch um sie. Aufgrund dieser Nähe war es jetzt auch extrem wichtig, dass ich nach dem Weggang meines Sohnes wieder die Führung übernommen habe. Als Konstante war und bin ich da.

Wenn so eine Unternehmensnachfolge nicht funktioniert, gibt es eigentlich immer zwei Erklärungsmuster. Das eine ist, der Senior lässt nicht los, und das andere ist, der Junior stellt alles auf den Kopf. Ihr Sohn hat ja etwa den Vertrieb kräftig umgekrempelt. Statt auf den Fachhandel hat er auf den Direktvertrieb gesetzt. War das der Grund für das Zerwürfnis?
Es gab mehrere Themen, darüber ist alles gesagt, und jetzt schaue ich nach vorne.

Wie geht es weiter?
Ich werde eine externe Führungskraft holen und sukzessive Verantwortung abgeben.

Und die Familie? Ist sie damit raus?
Familienmitgliedern soll der Weg ins Unternehmen natürlich nicht verbaut werden. Über eine entsprechende Konstruktion denke ich gerade nach. Es pressiert ja jetzt nicht. Ich suche in aller Ruhe nach einer guten Lösung.

Was muss Ihr Wunschkandidat als Nachfolger mitbringen?
Mir ist die Sozialkompetenz von Führungskräften wichtig, das Führen können. Danach kommt natürlich die Fachkompetenz. Denn eine zentrale Aufgabe ist es, das Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten und zu führen.


„Der Süden Europas läuft nicht gut“

Wo und wie wollen Sie so einen Kandidaten finden?
Das ist nicht so einfach. Denn wir erleben ja auch immer wieder, dass Personen, die einen hervorragenden Job gemacht haben in einer anderen Firma, nicht passen, weil sie mit der Kultur nicht klarkommen. Es kommt auf die Person an. Die muss zum Unternehmen und den darin arbeitenden Menschen passen. In unserem Unternehmen orientiert sich das an den Werten, die wir im Leitbild verankert haben.

Muss der Kandidat aus Deutschland kommen?
Nein, aber er muss unsere Sprache sprechen.

Sie haben vorhin Ihr Unternehmen und die Mitarbeiter gelobt. Dieses Jahr läuft es für viele nicht so gut, wie sieht es bei Ihnen aus?
In Deutschland ist die Baukonjunktur 2011 besser gelaufen als 2012. Es gibt Anzeichen dass sich die Konjunktur auch auf dem Bau eintrübt. Bei uns sind die Zahlen aber insgesamt gut. Was nicht gut läuft, ist der Süden Europas. Sehr gut entwickeln sich Osteuropa, Südamerika, und das Potenzial in Asien ist riesig.

Gleicht das aus, was in Europa wegfällt?
Noch nicht. Anteilmäßig sind wir bei weitem noch nicht da, wo wir in Europa sind. Aber das wird in einigen Jahren anders sein. Und wir werden das Unternehmen auch entsprechend ausrichten. Wir haben aber auch in Europa sehr gute Möglichkeiten, gerade durch die CO2-Thematik. Es werden in Zukunft sehr viele ältere Gebäude energetisch saniert und neue Häuser anders gebaut werden müssen. Dafür stehen wir mit unseren innovativen Produkten bereit. Wir sind im Kunststoffbereich tätig, im Stahl und auch im chemischen Bereich. Gerade letzterer wächst sehr gut. Wenn wir jetzt das Richtige tun und unsere Innovationskraft weiterhin im Markt platzieren, dann haben wir exzellente Perspektiven.

Herr Fischer, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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