Herr Simon, viele deutsche Hidden Champions sind in einer Nische erfolgreich. Was heißt das eigentlich?
Es gibt leider keine wissenschaftlich saubere Definition der Nische. Ob es sich bei einem Markt um eine Nische handelt, ist etwas sehr Subjektives. Für den US-Konzern Apple ist ein 1-Milliarden-Euro-Geschäftsfeld eine Nische, für den Mittelständler aus der Eifel aber ein Riesengeschäft.
Wie identifiziert man denn eine lukrative Nische?
Eine Nische kann nur lukrativ sein, wenn sie sich global ausweiten lässt. Produkte, die sich nur einem oder zwei Länder vertreiben lassen, sind zu speziell. Es gilt die Faustregel: Je spitzer das Geschäftsmodell, desto mehr Länder muss ich damit erreichen können.
Was sind denn die großen Vorteile der Nische?
Zunächst einmal wird man nur mit einem klaren Fokus Weltklasse. Wer zu 100 Prozent auf einen Markt angewiesen ist, kämpft härter als jeder Konzern, für den es sich dabei um eine Sparte von vielen handelt. Zudem übernehmen Hidden Champions oft den größten Teil einer Wertschöpfungskette selbst: Kompetenzen werden in der Firma gebündelt, nur das Nötigste wird Zulieferern überlassen. Und schließlich ist die Konzentration des Geschäfts auch der Innovation zuträglich: Nischenanbieter arbeiten meist eng mit ihren Kunden zusammen, kennen deren Bedürfnisse, hören ihre Wünsche. Dadurch stellen sie häufig bessere Produkte her.
Gibt es auch Nachteile?
Jede Form der Konzentration ist mit Risiken verbunden. Zum Beispiel, wenn der Markt wegfällt oder eine neue, bessere Technologie die alte ersetzt. So ist es etwa Reflecta ergangen, dem früheren Weltmarktführer für Dia-Projektoren. Das Unternehmen hat die Entwicklung des Beamers verschlafen und wurde daher von neuen Anbietern sukzessive vom Markt verdrängt – bis niemand mehr einen Dia-Projektor kaufen wollte.
Wie können sich Unternehmen davor schützen?
Zunächst einmal ist die Globalisierung ein Risikodiversifizierer. Die Nachfrage nach einem Produkt entwickelt sich in den verschiedenen Ländern selten im gleichen Tempo oder Konjunkturzyklus. Wenn der Markt in einem Land also gesättigt oder auch einfach mal nicht so gut läuft, können andere Regionen das oft ausgleichen. Das Wichtigste ist: Die Unternehmen müssen immer innovativ bleiben und permanent das eigene Geschäftsmodell hinterfragen.
Wie funktioniert das?
Dafür müssen sie investieren, wachsam sein, die Konkurrenz beobachten, aber vor allem: Ihr Geschäft aus der Sicht des Kunden beurteilen. Bieten sie dem Kunden die bestmögliche Leistung an? General Electric (GE) war früher Weltmarktführer für Pipeline-Inspektionsgeräte. Doch ihr Service ließ immer weiter nach. Und so konnte mit dem deutsch-schweizerischen Unternehmen Rosen ein neuer, kundenfreundlicher Anbieter auf den Markt drängen. Dazu mussten sich noch nicht einmal die besseren Produkte bauen, sondern einfach nur mit einem besseren Service punkten.
Sie haben nicht nur das Wort Hidden Champions erfunden, sondern einen Großteil ihres Berufsleben dem Phänomen der Weltmarktführer gewidmet. Warum?
Vor mehr als 30 Jahren traf ich in Düsseldorf den Harvard-Professor Theodore Levitt. Wir kamen ins Plaudern über einen damals neuen Begriff: Globalisierung. Irgendwann fragte mich Levitt, warum ausgerechnet die Deutschen Exportmeister sind. Und diese Frage hat mich einfach nicht mehr losgelassen.
Das ultimative Erfolgsrezept? Sei der Beste deines Fachs! Sei ein König in der Nische! Niemand verfolgt diese Strategie so konsequent wie deutsche Weltmarktführer.
Aber wie entdeckt man Marktchancen? Wie erobert und verteidigt man sie?
Mit welchen Strategien deutsche Mittelständler ihre Märkte finden und beherrschen, lesen Sie in der großen WirtschaftsWoche-Analyse.
