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Philipp Depiereux „Digital Natives sind nicht besser“

Der Chef der Digitalberatung Etventure bringt Mittelständlern agiles Start-up-Denken bei. Doch dabei können sie so einiges falsch machen.

Der Gründer der Digitalberatung Etventure gilt als Messias der Digitalisierung im deutschen Mittelstand. Quelle: Etventure

Philipp Depiereux erscheint im braunen Hoodie mit Anti-Trump-Sprüchen zum Gespräch. Solche trägt er jeden Tag, mit ebensolchen Socken und Unterwäsche, erzählt er. Der Gründer der Digitalberatung Etventure gilt als Messias der Digitalisierung im deutschen Mittelstand. Etventure hat zum Beispiel den Duisburger Stahlhändler Klöckner digitalisiert. Seine Firma mit 250 Mitarbeitern gehört seit Ende 2017 zur Beratung EY. Obwohl der 40-Jährige Firmen zur Digitalisierung bekehrt - zuhause hält Depiereux seine vier Kinder von Fernseher und Smartphones bewusst fern.

Herr Depiereux, laut Bitkom lassen die meisten deutschen Unternehmen Start-ups links liegen. Dabei brauchen Mittelstand und Konzerne doch dringend Impulse in Sachen Digitalisierung.
Sicherlich, aber Tatsache ist: Digitalen Wandel kann man nicht kaufen – etwa indem man in ein Start-up investiert. Viele Unternehmen glauben das aber, weil es total stressfrei ist. Sie investieren Geld in eine junge Tech-Firma und denken, damit sind sie hipp und digital.

Brauchen etablierte Unternehmen also gar nicht die Nähe von Start-ups?
Kontakt und Austausch ist immer hilfreich. Unternehmen sollten aber lieber ein gemeinsames Pilotprojekt mit einem passenden Start-up angehen – ganz locker und unverbindlich, ohne die sonst üblichen dicken Absicherungsverträge. Mittelständler und Konzerne müssen wegkommen von der Idee, sich ausschließlich in Start-ups einzukaufen. Denn das zerstört meistens die Startup-DNA sowie die Gründervision.

Inwiefern? Die können Kapital, Know-how und Kontakte doch gut gebrauchen.
Das schon. Aber hält ein Unternehmen Anteile am Start-up, können die Gründer keinen großen Exit mehr machen. Das unterschätzen die meisten, weil sie sich über einen starken strategischen Investor freuen. Der schreckt aber andere Kaufinteressenten ab. Die Stärken der Startups wie Schnelligkeit in der Produktentwicklung, Unkonventionalität und Erfolgshunger werden zudem durch die unterschiedlichen Kulturen ausgebremst.

Wie bringt man Start-up-Denke in ein 150-jähriges Unternehmen?
Digitale Transformation muss durch das Unternehmen selbst getrieben werden. Schließlich müssen Mittelständler und Konzerne ihr eigenes Kerngeschäft zukunftssicher machen. Stahlhändler Klöckner zum Beispiel hat sich erfolgreich digitalisiert. Eine Milliarde Euro, ein Fünftel des Geschäfts, kommt inzwischen über digitale Kanäle. Diesen Umsatz macht nun Duisburg und nicht irgendein crazy Team in Berlin oder Tel Aviv.

Und wie funktioniert das?
Eine Handvoll kreativer Köpfe und Umsetzer sollte in einem geschützten Raum anfangen, außerhalb der starren Firmenregeln und ohne das sonst übliche Perfektionsstreben. Dort können sich die Traditionsunternehmen die Erfolgsrezepte der digitalen Player – Schnelligkeit, Daten-Kompetenz und kundenzentrierte Methodik – zu eigen machen. Im Fall Klöckner, hat diese Rolle die Digitaleinheit kloeckner.i in Berlin übernommen. „Fake it until you make it!“ – also auch mal Produkte und Services auf den Markt bringen, die noch nicht ganz fertig sind oder noch nicht einmal existieren. Das wäre für die Kernorganisation undenkbar.

Aber wie überträgt man danach dieses agile Denken ins eher träge Unternehmen?
Nach ein paar Monaten, wenn sich erste Erfolge zeigen, muss das Projekt schnell zurück in die Mutterorganisation gepflanzt werden.

Aber kommt es da nicht zu Abstoßungsreaktionen?
Sicher gibt es zunächst viele Vorurteile: Digitalleute schlafen bis 10 Uhr, müssen nicht stempeln, essen immer Pizza, tragen Hoodies und dürfen machen, was sie wollen. „Wir sind 20 Jahre im Geschäft, die haben doch keine Ahnung von der Branche“, heiß es dann. Fast alle fürchten, dass die Digitalisierung ihnen die Jobs nimmt - von der Reinigungskraft über den Lageristen bis zum Controller. Die Angst vor dem Unbekannten ist ja nur menschlich.

Wie nehmen Sie der Belegschaft diese Ängste?
Change Management funktioniert nur mit Herz und Verstand. Ein Vertriebler lässt sich nur überzeugen, wenn er merkt, dass er durch eine Online-Plattform Zeit spart und Geschäft gewinnt. Dann öffnen sich die Menschen auch für neue Vorgehensweisen entwickeln das nötige Mindset für die Veränderungen. Sie tauschen ihre Ideen mit den digitalen Kollegen im geschützten Raum aus. Das bringt Schwung in die Kernorganisation.

Wie sieht das im Firmenalltag konkret aus?
Die Württembergische Versicherung etwa schickte zehn Mitarbeiter aus IT, Marketing und Vertrieb für sechs Monate in die neue Digitaleinheit. Dort konnten sie komplett frei außerhalb der Kernorganisation arbeiten. So eine Jobrotation ist für junge Talente eine tolle Perspektive. Neue Methoden lernen, die Chance haben, ein ganzes Kerngeschäft zu verändern.

Junge Talente? Das klingt, als wären erfahrene Kräfte nicht in der Lage, sich zu verändern. Viele lehnen Neues vielleicht auch deshalb ab, weil ihnen abgesprochen wird, lernfähig zu sein.
Meine Erfahrung: Mitarbeiter 50plus sind ultra engagiert. Sie haben ja schon viele Veränderungen gemeistert. Und sie sind wichtige Multiplikatoren in der Firma. Ich habe schon erlebt, dass eher die ganz Jungen sich mit den Veränderungen schwer getan haben. Tatsache ist: Bei einer Transformation sind die Digital Natives nicht besser als die älteren Kollegen. Firmen sollten die Generationen deshalb auch nicht gegeneinander ausspielen.

Lufthansa-Chef Carsten Spohr allerdings hat gerade eine Art „Blutaustausch“ angekündigt. Er will offenbar 3200 altgediente Mitarbeiter durch digital denkende ersetzen. Freiwillig zwar, aber nicht gerade ein Signal, das die Mannschaft mitnimmt, oder?
Digitalisierung und künstliche Intelligenz ersetzen in Zukunft viel menschliche Arbeit. Darauf muss der CEO seine Truppe vorbereiten. Der Mensch ist aber nicht ersetzbar, wenn es um Empathie und Kommunikation geht. Ein großer Konzern müsste durchaus in der Lage sein, seine Leute für andere Tätigkeiten zu befähigen. Sonst nimmt die gesamte Belegschaft Digitalisierung als Bedrohung wahr. Außerdem: Viel zu selten wird darüber gesprochen, dass Digitalisierung auch viele neue Jobs und Perspektiven schafft.

Wie nimmt man den Leuten die Verunsicherung?
Nicht indem man ihnen predigt, sie wären von gestern und müssten jetzt alle programmieren lernen. Wandel kann man nur schaffen, indem man den Leuten zeigt, welche Vorteile es auch für sie bringt, sie vorbereitet und durch Weiterbildung befähigt. Dann ziehen 95 Prozent der Mitarbeiter mit – durch alle Generationen.

Viele Vorstände legen plötzlich die Krawatte ab und tragen Sneaker zum Anzug. Hilft das wirklich, um Start-up-Spirit zu erzeugen?
Ein cooler Hackathon, eine Silicon Valley-Reise, die der Chef postet, und eine Krawatte, die er vor der Hauptversammlung ablegt, sagt nichts darüber, ob die digitale Transformation erfolgreich wird. Äußere Zeichen können aber durchaus wichtig sein. Bei der ING-Diba in Frankfurt etwa sitzt nun der gesamte Vorstand samt Entourage in einem Großraumbüro zusammen. Chefs müssen New Work und digitales Denken selbst vorleben und nicht nur von ihren Leuten einfordern.

Herr Depiereux, vielen Dank für das Gespräch.

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