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„Schmerzt mich zutief“ Microsoft-Desaster bringt den Chef von Liqui Moly in Rage

Ernst Prost, Chef des Mineralölspezialisten ist wütend. Die neue Unternehmenssoftware ist zur Dauerbaustelle geworden. Inzwischen ist sogar der Umsatz gesunken. Quelle: PR

Teures IT-Chaos erleben Unternehmen nicht nur bei der Zusammenarbeit mit SAP: Der Mittelständler Liqui Moly verliert ein Drittel seines Gewinns und macht dafür Microsoft verantwortlich.

Ernst Prost ist bekannt als kümmernder Firmenpatriarch: So trat der Chef des Ulmer Mineralölspezialisten Liqui Moly in der Vergangenheit schon mehrfach in Werbespots und Anzeigen des eigenen Unternehmens auf und betonte dort unter anderem seine soziale Verantwortung als Unternehmer.

Aktuell hat sich seine Pose allerdings vom Sozialen ins Wütende gewandelt: „Ich habe mich in meinem ganzen Berufsleben noch nie so oft bei meinen Kunden entschuldigen müssen wie in den letzten sechs Monaten“, sagt Prost genervt. „Was wir zurzeit an Leistung abliefern, schmerzt mich zutiefst.“

Der Grund für die Wut des schwäbischen Mittelständlers mit 900 Mitarbeitern: Die Einführung einer neuen Unternehmenssoftware im Januar hat sich für Prost zu einer teuren und nervenaufreibenden Dauerbaustelle entwickelt. Liqui Moly verwendet die Software Dynamics AX vom amerikanischen Softwarekonzern Microsoft, wie das Unternehmen eigene Recherchen der WirtschaftsWoche bestätigt.

Eigentlich sollte die unternehmensweit eigeführte Software die internen Abläufe beschleunigen und Kosten senken – in der Realität ist aber genau das Gegenteil eingetroffen: „Wären wir börsennotiert, müsste ich eine Gewinnminderungswarnung herausgeben“, ärgert sich Prost.

Liqui Moly bietet insgesamt 4000 Mineralöl- und Additiv-Produkte an und vertreibt diese an Kunden vor allem im Handel. Das Unternehmen produziert seine Ware in eigenen Fertigungsstätten in Ulm und Saarlouis, liefert diese mittels zehn Logistiklagern aus und verkauft sie schließlich über vier internationale Tochtergesellschaften in den USA, Südafrika, Portugal in insgesamt mehr als120 Länder.

Die Dynamics-Software von Liqui Moly soll den Einkauf über die Produktion bis hin zu Versand und Rechnungsstellung durchgängig und unternehmensweit steuern. Doch all das funktioniert nur mangelhaft. Die Folge sind verspätete und unvollständige Lieferungen, teilweise verlassen Container das Unternehmen sogar nur halbvoll. Bis heute kann Liqui Moly seinen Auftragsbestand wegen der massiven IT-Probleme nicht vollständig abarbeiten.

Die Megaflops unter den SAP-Großprojekten
OttoDer Hamburger Otto-Konzern kippte im Jahr 2012 eine SAP-Einführung mit dem Namen „Passion for Performance“. Das im Jahr 2009 gestartete Vorhaben galt als das größte IT-Projekt in der Geschichte des Versandhändlers, der seine diversen IT-Systeme mithilfe von SAP vereinheitlichen wollte. Rund 100 Beschäftigte arbeiteten an dem Projekt, das dann doch floppte. Der finanzielle Schaden lag laut Unternehmensangaben im zweistelligen Millionenbereich. Ottos knappe Begründung für das Scheitern: „sehr komplex“. Quelle: dpa
Deutsche BankMit einem SAP-Projekt, das intern den Code-Namen „Magellan“ hatte, wollte die Deutsche Bank die IT der von ihr übernommenen Postbank integrieren. Im Jahr 2015 stoppte das Frankfurter Bankhaus die Sache: Hunderte Experten hatten über Jahre an dem Projekt gewerkelt, die angestrebten Ziele jedoch nicht ansatzweise erreicht. Bis zum Schiffbruch hat die Bank mit Magellan eine dreistellige Millionensumme versenkt, wie seinerzeit aus dem Unternehmensumfeld verlautete. Quelle: dpa
LidlIm Jahr 2011 hatte Lidl unter dem Codenamen „Elwis“ eine konzernweite SAP-Offensive für ein weltweit einheitliches Warenwirtschaftssystem gestartet. Fast sieben Jahre lang bastelten der Discounter und die Unternehmensberatung KPS an der Einführung. Nach Investitionen von einer halben Milliarde Euro zog der Discounter schließlich im Juli 2018 die Reißleine und beerdigte „Elwis“. Die ursprünglichen Projektziele seien „nicht mit vertretbarem Aufwand“ erreichbar, so Lidl-Chef Jesper Hoyer im Juli 2018 in einer internen Mitteilung. Quelle: dpa
EdekaDer größte deutsche Lebensmittelhändler Edeka entschied im Jahr 2007, seine komplexen Einkaufs- und Warenwirtschaftsabläufe im Projekt „Lunar“ mit SAP zu vereinheitlichen. Dafür veranschlagte das Unternehmen ursprünglich ein Budget von 200 Millionen Euro. Als Lunar im Jahr 2012 abgeschlossen war, hatte Edeka insgesamt 350 Millionen Euro investiert. Laut Aussage des damaligen Edeka-IT-Vorstands Reinhard Schütte war dieses Projekt „eine der weltweit kompliziertesten SAP-Installationen der vergangenen Jahre“. Intern rumort es weiterhin, weil verschiedene Edeka-Untergesellschaften statt Lunar ein SAP-Alternativsystem namens „Sonar“ favorisieren, das in einer anderen Untergesellschaft der Händlergenossenschaft entwickelt wurde. Wer sich in dem IT-Streit durchsetzt, ist bisher offen. Quelle: dpa
Deutsche PostIm Jahr 2015 musste die Deutsche Post wegen einer gefloppten SAP-Einführung ihre Gewinnziele kappen. In dem Projekt namens „New Forwarding Environment“ wollte der Konzern aus Bonn eigentlich von 2011 an sein 30 Jahre altes IT-System „Logis“ mit einer komplett neuen Software auf SAP-Basis ablösen. Ende 2015 räumte die Post dann offiziell ein, einen dreistelligen Millionenbetrag in den Sand gesetzt zu haben: „Vor dem Hintergrund der geringeren Wahrscheinlichkeit, dass DHL (...) aus dem New Forwarding Environment (NFE) System in der gegenwärtigen Form positive Effekte erzielen kann, hat der Konzern in den ersten neun Monaten 2015 Einmaleffekte in Höhe von 345 Millionen Euro verbucht“, gab der Konzern aus Bonn per per Ad-hoc-Mitteilung bekannt. Die Summe setzte sich zusammen aus 308 Millionen Euro für Abschreibungen auf das Projekt – und weiteren 37 Millionen Euro Rückstellungen für dessen Rückabwicklung. Quelle: imago images
DocMorrisIm Jahr 2012 sorgte eine holprige SAP-Einführung für ein enormes Chaos bei der Internetapotheke DocMorris. Anfangs hakte insbesondere die Weitergabe von Aufträgen, sodass Tausende Rezepte unbearbeitet blieben. Über zwei Jahre kam es zu Lieferengpässen. Viele enttäuschte Kunden machten in Internetforen ihrem Unmut Luft. „Unser Nahtoderlebnis“, nannte Vorstandschef Olaf Heinrich das Projekt, das er selber rettete. Quelle: obs/Accor Hotellerie Deutschland GmbH

All das hat Prost die Halbjahresbilanz gehörig verhagelt: So sank der Umsatz im Vergleich zum ersten Halbjahr 2018 um knapp ein Prozent auf 260 Millionen Euro – der Gewinn brach dagegen um satte 30 Prozent auf 11 Millionen Euro. Wie viel ihn das Software-Desaster bis heute gekostet hat, will Prost nicht verraten, aber immerhin so viel: „Zu den gewaltigen Kosten für die Softwareumstellung als solche kommen jeden Tag neue für Fehlersuche und Problembeseitigung.“

Branchenkenner schätzen, dass ein Mittelständler wie die Ulmer mit rund einer halben Milliarde Euro Jahresumsatz locker einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag für die Einführung einer Unternehmenssoftware hinblättern muss. Diese Kosten umfassen neben den Programmlizenzen auch die Ausgaben für den Einsatz von IT-Spezialisten zur Installation und Anpassung der Software und die Übertragung der Daten aus den Altsystemen

In den vergangenen Jahrzehnten hat Liqui Moly eine stark auf eigene Bedürfnisse zugeschnittene Software auf Basis des IBM-Großrechners AS400 genutzt. Das Problem: Derartige Altsysteme sind nicht flexibel genug für Neuerungen wie etwa die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten über die Prozesskette hinweg. Zudem ist es zunehmend schwierig, noch geeignetes Personal für derart in die Jahre gekommene IT-Systeme zu finden.

Mit seinen aktuellen Problemen reiht sich Liqui Moly ein in eine ganze Schar von Unternehmen mit schwierigen bis hin zu komplett gefloppten IT-Großprojekten, angefangen bei Otto über Lidl bis hin zum Goldbärenhersteller Haribo – diese betrafen allerdings den deutschen Marktführer SAP.

Der Mittelständler aus Ulm beweist nun, dass auch SAP-Rivalen nicht vor derartigen Flops gefeit sind. Auf Anfrage der WirtschaftsWoche wollte die Microsoft-Deutschlandzentrale in München das Projekt bei Liqui Moly nicht kommentieren.

Der Fall zeigt aber noch mehr: Liqui Moly hat erst jahrelang am selbstgestrickten Altsystem festgehalten hat – und ist dann von einem Tag auf den anderen komplett auf eine neue Software gewechselt. Damit hat das Unternehmen gleich gegen mehrere Regeln verstoßen, die IT-Experten für erfolgreiche Einführungsprojekte empfehlen: Bei der Software möglichst bei den Standardeinstellungen bleiben, nicht zu lange mit der Umstellung auf neuere Programme warten – und lieber auf mehrere Sprints statt einen großen Big-Bang setzen.

Aufgeben wie manche der unrühmlichen Vorbilder ist für Liqui-Moly-Chef Prost allerdings keine Option: „Ich hoffe, dass wir zusammen mit unseren Softwarehäusern die Computerprobleme spätestens bis zum Jahresende lösen werden.“

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