Manchmal offenbart eine kurze Antwort das Dilemma einer ganzen Generation. Fragt man den 71-jährigen Jörg Sennheiser: „Hat Ihr Vater Sie gelobt?“, stutzt er, bevor er antwortet: „Hmmm, er hat sich für seine Verhältnisse Mühe gegeben.“
Vater Fritz, Jahrgang 1912, ist ein Wirtschaftswunder-Unternehmer, ein aufrechten Respekt einflößender Patriarch. Hannover liegt noch in Trümmern, als er sich drei Wochen nach Kriegsende sieben Überlebende seines Instituts für Hochfrequenztechnik der Hochschule Hannover zusammensucht und fortan Röhrenvoltmeter, Mikrofone, Verstärker, Wechselsprechanlagen entwickelt. Die Firma Sennheiser wird unter ihm vier Jahrzehnte lang schneller, innovativer und erfolgreicher sein als die Konkurrenz. Frau und Sohn müssen dafür zurückstehen. So ist das eben. Trotzdem studiert auch Sohn Jörg Elektrotechnik und steigt ins Unternehmen ein. So ist das eben.
Der Senior hatte damals einen groben Plan: Der Jungspund bewährt sich einige Jahre als Chef einer wichtigen Abteilung, und wenn der Sohn reüssiert, zieht sich der Vater aus dem Tagesgeschäft zurück. Irgendwann. Doch der Patriarch kann nicht loslassen. Er wird 98 Jahre.
Der Betrieb frisst alles auf
Jörg Sennheiser sagt es leise, aber entschieden: „Von da an wusste ich, dass ich einiges anders machen würde, wenn ich die Firma später übergeben werde.“
Spross eines wohlhabenden Unternehmers zu sein, welch schöner Zug des Schicksals! Wer das denkt, unterschätzt den Preis dafür. So müssen schon Kindergartenstöpsel respektieren, dass es beim Frühstück immer auch um die Probleme in Papas Firma geht. Grundschüler wissen längst, dass Steuerberater wichtige Leute sind und sie den Vater telefonisch nur über die Durchwahl der Sekretärin erreichen. Der Betrieb ist die omnipräsente Lebensgrundlage der Familie, und manchmal frisst er alle auf.
Wohl auch deshalb verweigert sich fast die Hälfte der gut ausgebildeten Kinder der Nachfolge im elterlichen Betrieb. In 32.660 von jährlich rund 71.000 zu übergebenden Familienunternehmen blicken die Eltern hinter sich und finden niemand. So die Zahlen des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung.
Aber selbst da, wo die Kinder ins Geschäft eintreten, knirscht es anschließend oft gewaltig. Beides, die Verweigerungshaltung wie die missglückte Übernahme, ist in Deutschlands Unternehmerschaft allgegenwärtig. Bekannt werden nur die großen Namen wie aktuell Peek&Cloppenburg, Knorr-Bremse oder Gerry Weber. Sennheiser sagt: „Bei uns hat es funktioniert, weil ich mich geändert habe.“
Patriarchen diskutieren nicht
Der erste Blick auf Jörg Sennheiser irritiert. Der Mann mit dem großen Namen wirkt klein. Sein Büro ist groß. Es liegt unter dem Dach eines alten Bauernhauses in Wedemark, 20 Kilometer nördlich von Hannover. Erprobt in 1000 Gesprächen, antwortet Sennheiser zunächst freundlich-distanziert, wohlüberlegt und in vorbildlich geradem Sitz vom Chefsessel aus. Erst viel später, ganz vorsichtig, offenbart er große menschliche Wärme und eine unter Unternehmern seltene Lebenshaltung. Er pflegt die Offenheit zur Selbstreflexion und touchiert dabei die eigene Schmerzgrenze. In die Wiege gelegt war ihm das nicht, als er 1976 ins väterliche Unternehmen eintrat. „Mein Vater hat mit anderen über seine Absichten gesprochen, aber nicht mit mir“, erzählt Sennheiser. Patriarchen teilen mit, sie diskutieren nicht.
Der Junior musste für den Eintritt ins väterliche Unternehmen einiges aufgeben. Mit seiner Frau Maria Luise Sennheiser-Blumer, einer wuschellockigen Schweizerin, und den Kindern Daniel, geboren 1973, Andreas, geboren 1974, und Alannah, geboren 1977, lebte er damals in Zürich. Das machte ihn freier, unabhängiger und klüger „Ich wollte aus dem heimischen Dunstkreis heraus und arbeitete in der Schweiz als Projekt-Ingenieur bei der Siemens-Albis AG“, sagt Sennheiser, „dort habe ich erkannt: Ja, ich will Karriere machen, aber nicht in so einem Großkonzern.“
Den Kopf voller Ideen
Der Vater bot dem Sohn eine Stelle als technischer Leiter in Wedemark an. Jörg und Fritz Sennheiser arbeiteten gemeinsam, und es begann zu gären. Wenn Jörg Sennheiser heute darüber spricht, dann so behutsam, dass der Übervater auch posthum nicht im schlechten Licht erscheint: „Er hat sich vorher nie bewusst überlegt, wann er mir die Gesamtverantwortung anvertrauen will. Für ihn hätte das parallele Arbeiten mit ihm als Chef ewig so weitergehen können.“ Um Geld oder Gewinn ging es dem Senior nicht mehr. Es ging um nicht versiegende Leidenschaft, um Selbstwertgefühl und die Angst vorm Alter.
Der Sohn verstand das. Aber er hatte eben auch den Kopf voller Ideen und bleibt doch bei den Mitarbeitern der Juniorchef.
Sennheiser schweigt darüber, wie der Vater dann doch noch abtrat. 1982 war das. „Aber es tat ihm weh“, sagt der Sohn leise.
Er fasste damals auch als Familienvater feste Vorsätze: „Ich werde meinen Kinder bei ihrer Berufswahl völlig freien Lauf lassen. Ich werde sie nicht ins Unternehmen drängen. Ich werde frühzeitig eine Nachfolgeregelung finden, familiär oder extern, denn sonst mache ich alles systematisch Aufgebaute wieder kaputt. Ich werde früh in den Aufsichtsrat wechseln. Und ich werde mich beizeiten komplett zurückziehen.“
Die guten Vorsätze fast aller Unternehmer.
Vom Nachfolger zum Patriarchen
Bis 2013 wird Jörg Sennheiser den beruflichen Erfolg seines Vaters noch übertreffen. Er arbeitet und arbeitet. Er eröffnet Niederlassungen in Amerika, Kanada, Japan, der ganzen Welt. Seine Mikrofone und Soundsysteme gehören zu den besten der Welt. Über weitere drei Jahrzehnte gibt es keinen singenden Weltstar, keinen Klassikkünstler, der sich bei Lampenfieber nicht mit dem High-End-Sennheiser-Mikro beruhigt. Heute preisen Pink und Madonna die neuste Technik, Scorpions-Sänger Klaus Meine testet gleich selbst im Wedemarker „Innovation Campus“. Er wohnt in der Nachbarschaft. „Wenn es Sennheiser ist, ist alles gut“, sagen die Musiker. Selbst die internationale Raumstation ISS kommuniziert mit Sennheiser-Technik. Jetzt ist Jörg Sennheiser gemeint, wenn die Mitarbeiter in dem vielfach erweiterten Gebäude-Gewusel neben dem Wedemarker Bauernhaus vom „Herrn Professor“ sprechen. Jetzt ist er der Patriarch. Nur ein bisschen zeitgemäßer. Oder?
„Ich wollte mir mehr Zeit für meine Familie nehmen als mein Vater. Aber die Wahrheit ist, meine Familie hat durchaus gelitten, und meine Frau war oft alleinerziehend.“
Der Einfluss der Gattin auf den mit der Härte der Nachkriegsjahre erzogenen Sennheiser ist groß, größer als bei vielen anderen Topmanagern. Er ging nicht wie in den Sechziger-, Siebzigerjahren üblich auf Brautschau in den elitären Zirkeln. Der norddeutsche Elektroingenieur verliebt sich in eine gänzlich komplementäre Schweizer Künstlerin. Sennheiser verändert sich, wenn er über sie spricht. Der ganze Mann entspannt sich. „Meine Frau ist eine psychologisch sehr interessierte Malerin“, so beschreibt er seine Lebensgefährtin. „Was für eine Bereicherung für mich, ein Ausbruch aus dem rein technischen Denken!“
"Die Firma geht nicht vor"
Seine Frau stellt Verhaltensstandards infrage. Sie öffnet ihn für die eigene Kindheitsgeschichte und deren lebenslänglichen Einfluss. Sennheiser lernt, Emotionen und persönliche Wünsche klar zu identifizieren und sie zugleich nicht zu ausschlaggebenden Argumenten bei Unternehmensentscheidungen werden zu lassen. Er kann das eine vom anderen trennen.
Das Ehepaar führt die Kinder an Kunst und Musik heran, schickt sie auf weite Reisen, fördert soziale Kompetenz. Sie bimsen ihnen ein: „Jeder Beruf, den ihr anstrebt, ist für uns gleichwertig. Die Firma geht nicht vor“, erzählt Sennheiser. Aber ganz neutral ist er dann doch nicht. Der leidenschaftliche Bastler drückte den Kindern Lötkolben in die Hand und taucht mit ihnen im Hobbykeller ab.
Kein Zwang zum Einstieg
Die Söhne ziehen wie von ihren Eltern gewünscht in die Welt. Auch wenn der Vater keinen Druck macht: Seinen großen Wunsch, auch die Gründerenkel in die Firma zu holen, verspüren sie. Dem einen, Andreas, Ebenbild seines Vaters, macht das nichts. Er weiß früh, dass er genau das will. Er promoviert an der ETH Zürich in Elektrotechnik, geht zunächst zum Familienunternehmen Hilti nach Österreich.
Sein Bruder Daniel hat ganz andere Pläne. Seiner Mutter auch äußerlich ähnlich, studierte er Industriedesign, wird Werber und geht ins Marketing, unter anderem bei Procter & Gamble, gründet selbst eine Firma. Erst gereift und mit nachgewiesenen Qualitäten versehen, fällt er den Entschluss doch bei Sennheiser Verantwortung zu übernehmen. Ihre Schwester Alannah entscheidet sich ganz anders. In das Tagesgeschäft des Familienunternehmens zieht es sie weder damals noch heute.
Der Aussteiger
1996 zieht sich Jörg Sennheiser aus dem Tagesgeschäft zurück und wechselt in den Aufsichtsrat. Firmenfremde Manager führen zehn Jahre die Geschäfte. Sennheiser führt die Manager.
Wenn die Söhne, die wie ihre Schwester schon Teilhaber sind, ins Unternehmen einsteigen wollen, ist es nun an der Zeit. Aber Sennheiser ahnt: Geschichte wiederholt sich. Wenn sich seine Kinder auf ihren ersten Stellen im Unternehmen bewähren, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie erst ans Zepter und sich anschließend vom Vater nicht mehr belehren lassen wollen. Und selbst wenn sie ihn noch viele Jahre um Rat bäten: Ab wann geschieht das nur noch aus Nettigkeit statt aus Notwendigkeit? Sennheiser wird in einigen Jahren loslassen müssen.
Aber zuvor schwört er die Sippe auf eine gemeinsame Charta ein: Wie wollen sie in Zukunft zusammenarbeiten? Wer übernimmt wie viel Firmenanteile? An wen dürfen die verkauft werden?
Die Familie legt auch fest: Bei wichtigen Entscheidungen müssen drei der fünf Mitglieder – alle auch Gesellschafter – zustimmen. Das soll Einzelgänge vermeiden und das Unternehmen schützen. Die Mehrheit der Gesellschafteranteile haben die Kinder, der Vater hält heute nur noch zehn Prozent. Doch eine Familiencharta allein ist eine Abrede ohne rechtlich bindende Wirkung.
Der Weg für den Ruhestand ist geebnet
2008 und 2010 ist die dritte Generation tatsächlich ins Wedemarker Unternehmen eingezogen, jeder der Söhne findet für einige Jahre seinen Platz auf einer Leitungsfunktion. 2013 inthronisiert Jörg Sennheiser die Söhne als Geschäftsführer. Eingedenk seiner eigenen Erfahrung war ihm eines an diesem Tag besonders wichtig: eine klare Ansage vor der versammelten Mannschaft. „Der Patriarch muss selber und von ihm verkündet abtreten, damit die Mitarbeiter wissen, wo es langgeht.“ Eine klare Ansage erhalten auch die Söhne: „Wollen sie mich überholen, dürfen sie nicht in meinen Fußstapfen laufen. Jede Generation muss sich ihr Feld suchen.“
Die Doppelspitze ist die hohe Schule der Nachfolge
Und das tun sie. Die Söhne sorgen flugs für größere Transparenz. „Ich hatte da ein wohlabgestimmtes System von Intransparenz“, gibt Sennheiser zu. Wie man das eben so macht als Chef. Der zurückhaltende Sennheiser schmunzelt, als er davon erzählt. Doch die Söhne verändern noch mehr Grundlegendes: Sie organisieren das Unternehmen neu, nutzen Social Media zur Kundenbindung. Diese Zeit fällt dem erprobten Strippenzieher nicht leicht, und noch einmal tief Luft holend sagt er: „Ich erkenne durch meine Söhne besser, womit ich nicht zum Ziel gekommen bin.“
Die jungen Sennheiser erscheinen so unterschiedlich wie ihre Eltern, „aber jeder der beiden ist froh, dass der andere die eigene Kompetenz ergänzt“, freut sich Sennheiser. Denn auch er weiß: Eine Doppelspitze, das ist die ganze hohe Schule der Unternehmensnachfolge.
Söhne melden Umsatzrekord
Doch auf Sennheisers langer Liste der guten Vorsätze war noch eine Aufgabe unerledigt: sein vollständiger Rückzug ins Private und damit auch von dem machtvollen Aufsichtsratsvorsitz. Vielleicht ist das die letzte große Aufgabe jedes Managers: diesen richtigen Zeitpunkt zu erwischen. Sennheiser aber ist sicher: „Nicht ich suche den Zeitpunkt, sondern er wird mich finden, und dann weiß ich auch, richtig zu entscheiden.“
Wo hat Sennheiser über 40 Jahre die Energie hergenommen, sich immer wieder selbst infrage zu stellen und doch seinen Zielen treu zu bleiben? Er zögert einen Moment: „Meine Frau und ich, wir meditieren regelmäßig. Das führt zur Klarheit der Gedanken.“
Dies und ein abstraktes Bild, „Traum und Struktur“, 2013 gemalt von Maria Luise Sennheiser-Blumer, weisen ihm schließlich den richtigen Zeitpunkt. Sennheiser interpretiert es so: „Für mich gleitet darauf ein Schiff in helles Licht, die Mannschaft an Bord mit zwei neuen Kapitänen. Ich sehe das große Schiff wie aus einem etwas entfernten Ruderboot und weiß: Ich bin dort nicht mehr an Bord.“ Zum 1. Januar 2015 übergibt er den Aufsichtsratsvorsitz an Frank Heinricht, den Chef des Spezialglasherstellers Schott AG. Jetzt leben die Privatleute Sennheiser vor allem in Romanshorn in der Schweiz.
Für das Geschäftsjahr 2014 melden seine Söhne einen Umsatzrekord von 634 Millionen Euro.
