Nach dem plötzlichen Tod meines Vaters im Jahr 2010 stand ich vor der Wahl. Das Familienunternehmen weiterführen und 30 Jahre in den Händen eines Testamentsvollstreckers zu sein, dessen Absichten nicht klar waren oder das Unternehmen verkaufen. Ich entschied mich für letzteres.
Wie konnte so etwas passieren mit einem Unternehmen, das bereits seit 45 Jahren am Markt existierte, in dem eine der Töchter sich konsequent auf die Nachfolge vorbereitet hatte und wo doch in der Familie immer offen geredet wurde? Über alles. Fast alles. Nur nicht über den Tod.
Worüber denkt ein Pionierunternehmer lieber nach, über die Ausrichtung des Unternehmens nach vorne oder über das Ende? Diese Frage beantwortet sich fast von selber. Sechs Jahre später, reflektiert, psychologisch geschult, frage ich mich, was ich an seiner Stelle anders gemacht hätte.
Was kann ich anderen Unternehmern oder Erblassern im Allgemeinen raten? Wie hätte es besser laufen können? Wo hätten Stolpersteine umgangen werden können? Konfliktfrei vererben. Geht das? Ratgeber dazu gibt es einige.
Situation alleine durchspielen
Ich wage einen Rollentausch. Zunächst muss ich dazu bereit sein, mich mit der Zeit „nach mir“ und dem, was ich man der Nachwelt hinterlassen möchte, auseinander zu setzen. Nur wenn klar ist, wie ich mein Lebenswerk gewürdigt sehen möchte, kann ich ins Gespräch mit den Erben gehen.
Um auch deren Sichtweise zu verstehen ist es sinnvoll mir vorab die Frage zu stellen, was wohl deren Wünsche und Vorstellungen sind und wo es Divergenzen geben könnte. Dieses mentale „durchspielen“ der Situation nimmt schon einmal einen Teil der Ängste, die mit einem solchen Gespräch verbunden sein können. Es gilt die Vorstellungen der anderen anzunehmen. Zum Beispiel deren Wunsch die Nachfolge nicht anzutreten zu akzeptieren oder auch die Frage anzusprechen, welche Form des Vererbens „gerecht“ ist. Für meinen Vater galt die Devise „gleich ist gerecht“.
Zur Person
Kirsten Schubert ist Buchautorin und Unternehmer-Beraterin. Sie schrieb unter anderem das Buch „Plötzlich und unerwartet. Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger“ . Schubert stieg nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Münster und einer Promotion in Graz 1996 ins elterliche Familienunternehmen, die Schubert Unternehmensgruppe, ein. Sie leitete es bis zum Verkauf im Jahre 2012 mit. Danach begleitete sie weitere drei Jahre die Integration in die WISAG und war dort Geschäftsführerin der Holding.
Was ist gerecht?
Christian Fischer von der Uni Jena hat anhand des sogenannten „Ziegenfalls“ aufgezeigt, dass es 14 Arten gibt, gerecht zu vererben. Die einfachste Variante ist die 50:50-Lösung. Daneben könnte auch der Erstgeborene alles erben (primogenitur), so wie es in Adelskreisen vielfach üblich ist, oder aber derjenige, der „bedürftiger“ ist, weil er weniger eignes Einkommen hat.
Wie auch sonst in der Wirtschaft kann auch das Leistungsprinzip gelten, dem ich persönlich eher folgte.
Daher erwartete ich mit dem Erbe auch eine Anerkennung meines fünfzehnjährigen Einsatzes für die Firma neben meinem Gehalt. Meine Vorstellung wäre gewesen, einen höheren Anteil an der Firma zu erben. Offen darüber gesprochen habe ich in der Familie zu Lebzeiten nicht.
Heute sage ich: „Hätten wir nur darüber geredet“. Das hätte unserer Familie so viele nachträglichen Diskussionen und Kosten auf Beraterebene erspart.
Wovor haben Sie Angst?
Was war so unangenehm für meinen Vater? Er wollte den häuslichen Frieden nicht stören, Konflikte zu Lebzeiten vermeiden. Ja, er hatte Angst. Angst davor, dass eine von uns Töchtern enttäuscht sein könnte, daraus resultierend auf Distanz gehen würde oder seine Entscheidung in Frage stellen könnte.
Die Top 10 der Weltmarktführer im deutschen Mittelstand
Peri
Branche: Schalungen / Gerüste
Marken-Performance*: 54,9
Unternehmens-Performance*: 68,2
Gesamt-Performance²: 123,1
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Kaeser
Branche: Kompressoren
Marken-Performance*: 61,9
Unternehmens-Performance*: 63,1
Gesamt-Performance²:124,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Duravit
Branche: Badausstattung
Marken-Performance*: 65,0
Unternehmens-Performance*: 61,9
Gesamt-Performance²: 126,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Haver & Boecker
Branche: Drahtweberei / Maschinenbau
Marken-Performance*: 68,7
Unternehmens-Performance*: 60,6
Gesamt-Performance²: 129,3
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Grimme Landmaschinenfabrik
Branche: Landmaschinen
Marken-Performance*: 66,6
Unternehmens-Performance*: 64,6
Gesamt-Performance²:131,2
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Windmöller & Hölscher
Branche: Verpackungsmaschinen
Marken-Performance*: 72,7
Unternehmens-Performance*: 61,3
Gesamt-Performance²:134,0
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Delo
Branche: Industrieklebstoffe
Marken-Performance*: 69,2
Unternehmens-Performance*: 68,6
Gesamt-Performance²: 137,7
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Lürssen Maritime Beteiligungen
Branche: Schiffbau
Marken-Performance*: 74,7
Unternehmens-Performance*: 64,2
Gesamt-Performance²: 138,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Otto Bock
Branche: Prothesen
Marken-Performance*: 70,7
Unternehmens-Performance*: 73,1
Gesamt-Performance²: 143,8
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Herrenknecht
Branche: Tunnelbohrmaschinen
Marken-Performance*: 72,8
Unternehmens-Performance*: 76,6
Gesamt-Performance²: 149,4
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
In den Gesprächen mit Unternehmern der jüngeren Generation erlebe eine stärkere Offenheit solche Themen anzusprechen. Das Familienbild ist dort weniger patriarchalisch geprägt, es darf mitdiskutiert werden.
Warum sollte ich als Erblasser mit meinen Kindern nicht darüber sprechen, welche Punkte im Sinne einer „familiären Wertbilanz“ wichtig sind? Der Wissenschaftler Rolf Müller aus Nürnberg sieht diese Frage als „Schicksalsfrage in der Unternehmerfamilie“ an. „Unternehmerfamilien scheitern nicht am Wettbewerb oder an betriebswirtschaftlichen Themen, sondern an sich selbst“.
Er empfiehlt, und das kann ich aus der eigenen Erfahrung nur unterstützen, gezielt materielle und immaterielle Werte aufzulisten und zu bewerten. Da spielt die Wertschätzung für „Last und Leid“ des Unternehmertums des einen Familienmitglieds ebenso eine Rolle, wie die Repräsentation der Familie nach außen oder der Einsatz für die pflegebedürftigen Eltern bei einem anderen.
Bleibt die Frage: Wie könnte ein solcher Ausgleich aussehen?
Derartige Verhandlungen in der Familie sind langwierig, da zunächst einmal offen darüber gesprochen werden muss, wie die emotionalen Konten der Betroffenen aussehen. Wie jeder seinen Einsatz für die Familie in der Vergangenheit und für die Zukunft bewertet und wie das wiederum am Ende des Tages auf der finanziellen Ebene ausgeglichen werden kann.
Aber die Mühe lohnt sich.
