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Vaude Wie der kulturelle Wandel im Mittelstand gelingt

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1. Definiere ein Ziel

Das Unternehmen Vaude darf man sich als nicht übermäßig vom Schicksal begünstigt vorstellen, als Antje von Dewitz die Führung im Jahr 2009 von ihrem ­Vater übernimmt. Die Geschäfte laufen zwar ordentlich. Die Lage im Bodensee-Hinterland bringt aber neben idyllischen Aussichten auch eine Menge Nachteile mit sich. Fehlende Fachkräfte, fehlende Infrastruktur, komplizierte Logistik, so etwas eben. Und die Branche der Bergsportausrüster hat Jahre rasanten Wachstums, aber auch einer ebenso ­rasanten Konzentration auf wenige ­Anbieter hinter sich. Wer in dieser Gemengelage vom Glück geküsst bleiben möchte, muss ihm etwas auf die Sprünge helfen.

„Als ich anfing“, sagt Antje von Dewitz, „haben wir einen Zehnjahresplan aufgestellt, an dessen Ende stand, dass Vaude ein Leuchtturmunternehmen in Sachen Nachhaltigkeit sein soll.“ Dabei ist es nicht so, als ob sie diese Vision aus einem grenzenlosen Ozean an Ideen gefischt hätte. Vielmehr verdichten sich in ihm Ideen, Werte und Ressourcen, die das Unternehmen schon länger mit sich herumtrug: eine Mutter, die schon die junge Antje mit den Feinheiten der Kapitalismuskritik vertraut machte. Ein gesellschaftliches Umfeld, das der Unternehmertochter eher die Rolle der Ausbeuterin zudachte. Aber auch ein Vater, der mit seiner Belegschaft immer mal wieder ökologische Aspekte berücksichtigte.

Das Unternehmen gab sich Werte, und zwar differenzierte. Etwa, dass man die Umwelt schonen wolle. Aber auch, dass man lieber in der Nähe produziere, wenn der Zulieferer in Asien nicht die faire ­Behandlung seiner Mitarbeiter*innen ­garantieren könne. „Ich bin kein Globalisierungsgegner und finde es nicht förderlich, wenn Menschen da so schwarz-weiß denken“, sagt Antje von Dewitz. „Ich sehe aber schon, dass die heutige Ausgestaltung oft zur Ausbeutung von Mensch und Natur führt. Richtig gemacht ist Globalisierung dagegen eine irrsinnige Chance.“ Wie sie das in konkrete Unternehmenspolitik umsetzt? „Transparenz ist da ein gutes Instrument.“

Das Unternehmen bekam so ein Gerüst an Werten und Zielen, die zu einer klaren Vision beitragen– und somit allen Mitarbeiter*innen einen Leitfaden für die tägliche Arbeit an die Hand geben. Nur, wer das Ziel kennt, wird den Weg finden. „Bei Vaude folgen den Worten ­Taten in erstaunlicher Konsequenz“, urteilt Monika Eigenstetter, Professorin für Unternehmensführung.

„Die ersten sechs, sieben Jahre waren sehr hart“, sagt Antje von Dewitz: Viele Mitarbeiter*innen sahen die Notwendigkeit, sich den neuen Zielen unterzuordnen, nicht ein. Viele Händler*innen glaubten nicht daran, dass Kund*innen mehr zahlen, um nachhaltigere Produkte zu bekommen. Viele Zulieferer*innen wollten sich nicht dem kleinen Vaude anpassen. Heute ist gerade die besonders nachhaltige „Green Shape“-Kollektion von Vaude einer der Umsatztreiber.

Aus dem Lager an der Zentrale in Tettnang beliefert Vaude ausschließlich Händler, Privatkunden werden nicht bedient Quelle: Dominik Butzmann

Zwei Jahre dauert es, bis alle Mitarbeiter*innen den Fokus verinnerlicht ­haben. Und doch sollte das nur die Blaupause für eine größere Transformation sein: der gesamte Wandel der Unternehmenskultur. Die Hauptanteilseignerin hat vor zwei Jahren den Stand der digitalen Transformation ihres Unternehmens zu ermitteln versucht und sagt heute: „Da hat uns das Nachhaltigkeitsthema wahnsinnig geholfen. Denn wenn Sie die Nachhaltigkeit ernst nehmen, brauchen Sie vernetztes Arbeiten, totale Transparenz, flache Hierarchien. Und bei der digitalen Transformation ist es genauso.“

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