Per Ledermann ist seit 2005 Vorstandsvorsitzender von Edding. Sein Vater gründete das Familienunternehmen 1960 gemeinsam mit Carl-Wilhelm Edding.
WirtschaftsWoche: Herr Ledermann, bevor Sie ins Familienunternehmen Edding eingestiegen sind, waren Sie in der ganzen Welt unterwegs. Sie haben in den USA studiert, sind viel durch Afrika gereist, waren längere Zeit in Namibia und Abu Dhabi tätig. Was bringen Ihnen diese Erfahrungen mit Blick aufs Geschäft?
Per Ledermann: Ich habe in dieser Zeit viele unterschiedliche Sichtweisen gesammelt. In Afrika etwa haben die Menschen einen völlig anderen Blick auf Zeit. Das Leben dort orientiert sich viel stärker an mit der Natur. Ich empfinde es als wertvoll, wenn man regelmäßig mit Realitäten konfrontiert wird, die von der eigenen abweichen, denn dann bewertet man das eigene Handeln auch anders. Nicht als das einzig Wahre.
Wie stellen Sie als Unternehmer sicher, dass sich diese Offenheit und Vielfalt auch in Ihrer Belegschaft widerspiegelt?
Das ist in unserem Familienunternehmen tatsächlich von Anfang an so gewachsene Realität. Schon mein Vater und sein Mitgründer Carl-Wilhelm Edding haben bei der Personalauswahl nicht auf die Lebensläufe geschaut, sondern darauf, dass wir kluge und auch kantige Köpfe einstellen – auch wenn sie die formalen Anforderungen nicht erfüllt haben. Wir hatten Buchhändler und Kapitäne als Außendienstmitarbeiter. Eine der ersten Mitarbeiterinnen, die eigentlich als einfache Assistentin angefangen hatte, hat sich hochgearbeitet und schaffte es bis in unseren Vorstand. Damit war sie eine der ersten Vorständinnen in einem börsennotierten Unternehmen und das im männerdominerten Bereich Produktion und Beschaffung. Das zeigt: Unsere Mitarbeiter können sich in Bereiche entwickeln, für die sie gar nicht eingestellt wurden. Das ist uns wichtig.
Sie sagen schon Ihr Vater und sein Co-Gründer haben Wert auf Diversität gelegt. Waren die ihrer Zeit voraus?
So würde ich das nicht sagen. Das war nichts, was sie sich vorgenommen haben. Sie waren beide bunte Hunde und für sie war es ganz natürlich, Menschen nach ihrer Persönlichkeit und nicht nach ihrem Lebenslauf zu beurteilen.
Also alles purer Zufall?
Uns kommt sicherlich auch zu Gute, dass wir in unserem Unternehmen sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche verbinden. Wir haben die klassischen Produktingenieure, aber auch die Tätowierer in unserem eigenen Tattoostudio. Da kommen natürlich automatisch sehr unterschiedliche Denkweisen zusammen.
Forcieren Sie diese Durchmischung auch, wenn Sie etwa Projektteams aufsetzen?
Wir haben das noch nicht so institutionalisiert, wie wir das gerne hätten. Zukünftig wollen wir die Mitarbeiter nicht mehr nach Abteilungen einem Projekt zuordnen, sondern nach einer Kompetenzmatrix.
Wie müssen wir uns das vorstellen?
Mitarbeiter können heute schon im Intranet angeben, welche Interessen sie haben und in einer Selbsteinschätzung darlegen, was sie besonders gut können. Auf Basis dessen können wir in Zukunft dann auch deutlich diversere Teams für die verschiedensten Aufgaben zusammenstellen.
Warum ist das wichtig?
Diversität ist ein Innovationstreiber. Durch eine gewisse Breite der Sichtweisen entsteht Kreativität.
Aber auch Konfliktpotenzial.
Das stimmt. Das bemerken wir gerade bei unserem Strategieprozess, zu dem wir alle Mitarbeiter eingeladen haben, sich zu beteiligen. Da haben wir durchaus zu kämpfen. Ich bin dennoch überzeugt, wenn es in einem Unternehmen eine gesunde Konfliktkultur gibt und unterschiedliche Sichtweisen auch offen angesprochen werden, entsteht daraus eher etwas Gemeinsames als etwas Trennendes.
Wenn Unternehmen über Diversität sprechen, bleiben sie häufig bei Frauenförderung stehen. Verständlich?
Das Geschlecht ist sicherlich ein wichtiger Punkt. Es gibt schließlich genügend Studien, die zeigen, dass Männer und Frauen unterschiedlich auf Dinge schauen. Das sind allerdings Durchschnittswerte. Ich bin davon überzeugt, dass einzelne Personen ganz andere Effekte auslösen.
Was meinen Sie damit?
Wenn ich ein Team mit lauter Frauen habe, die ähnlich sozialisiert sind, bringt ein Mann, der genauso sozialisiert ist, sicherlich weniger neue Sichtweisen als eine weitere Frau, die einen völlig anderen Hintergrund hat. Das wollen wir zukünftig mehr berücksichtigen.
Wie?
Wenn wir das richtig gut machen, haben wir künftig Fähigkeiten aufgeschlüsselt, kennen die Persönlichkeitsmerkmale unserer Mitarbeiter. Sind das eher rationale Denker oder neugierige Kreative? Das Geschlecht ist das offensichtlichste Kriterium. Und es ist ok, dass wir da im Moment den Fokus drauflegen. Aber Geschlechter-Diversität ist erst der Anfang.
Das klingt nach gläsernen Mitarbeitern.
Da bewegen wir uns natürlich im rechtlichen Rahmen. Die Mitarbeiter können ihre Selbsteinschätzung und ihre Interessen angeben. Damit erhalten sie die Möglichkeit, dass ihre Aufgaben vielfältiger werden und sich eher an ihren Interessen ausrichten, wenn wir beispielsweise Projektteams aufsetzen. Wenn das jemand nicht möchte, akzeptieren wir das natürlich.
Das ist ja noch Zukunftsmusik. Worauf achten Sie jetzt schon?
Auf regionale Vielfalt. Wir haben in der Vergangenheit gemerkt, dass unsere Betrachtungen in vielerlei Hinsicht sehr deutsch sind. Da steuern wir bewusst gegen und achten auf eine Durchmischung. Dass Leute aus Lateinamerika und Osteuropa genauso dabei sind, wie aus Deutschland.
Mehr zum Thema: Wie können Diversität und Inklusion Wirtschaft und Gesellschaft verändern? Welche Chancen bieten sich? Das diskutieren wir mit Entscheiderinnen und Entscheidern aus der Weltwirtschaft. Seien Sie live dabei.
