An diesem Vormittag gibt es Streit. Boris Voelkel will 20 Tonnen Mirabellen kaufen, weil der Bauer sonst auf den Früchten sitzen bleibt. Sein Bruder Jacob möchte nur zehn Tonnen kaufen – so viele, wie die Firma tatsächlich benötigt. Boris leitet den Einkauf, Jacob die Produktion. Zwei der vier Brüder, die Deutschlands größten Biosafthersteller eines Tages übernehmen sollen. Wenn das mal gut geht.
Streit unter Firmenlenkern ist so eine Sache: Reibereien können das Unternehmen ins Schlingern bringen oder lähmen. Sie können aber auch Energie und Fortschritt erzeugen. Bei den Voelkel-Brüdern scheint Letzteres der Fall zu sein. Die angehenden Unternehmenserben haben ein Modell gefunden, aus ihren Unterschieden Energie zu ziehen und der Mission der Gründer treu zu bleiben.
Margret und Karl Voelkel, die Urgroßeltern der vier, wollten den Bauern im Wendland helfen, ihre Äpfel loszuwerden. Deshalb fuhren sie mit einer Saftpresse von Dorf zu Dorf. 1936 war das, und im 700-Einwohner-Dörfchen Höhbeck ging man nicht davon aus, dass die ortsansässige Safterei ein bundesweit bekanntes Unternehmen werden würde; dass bio nicht nur ein Kennzeichen bestimmter Produkte sein, sondern auch für einen Lebensstil stehen würde. Und dass die Kunden ein feines Gespür haben für jene Unternehmen, die diesen Stil nur imitieren, und jenen, die ihn tatsächlich leben.
Voelkel schaffte es über die Jahrzehnte, alle Konkurrenten hinter sich zu lassen. Der Familienbetrieb macht etwa 50 Millionen Euro Umsatz pro Jahr. Nun gilt es, dieses Unternehmen in die nächste Generation zu überführen und ein paar Widersprüche zwischen den Erben aufzulösen: Soll man idealistisch oder pragmatisch sein? Prinzipientreu oder effizient? Und welche Unternehmensform hilft bei der Antwort auf diese Fragen?
Obstanbau nach Mondphasen
Jacob Voelkel trinkt gerne Espresso. Auf seinem großen Schreibtisch steht ein Macbook Air, seine blonden Haare sind gegelt. Er sagt Sätze, die auch Manager jedes börsennotierten Konzerns sagen würden: „Die Implementierung moderner Managementsysteme war wichtig für uns.“ Oder dass nun Prozesse optimiert und Produktionskapazitäten erweitert werden würden.
Die Top 10 der Weltmarktführer im deutschen Mittelstand
Peri
Branche: Schalungen / Gerüste
Marken-Performance*: 54,9
Unternehmens-Performance*: 68,2
Gesamt-Performance²: 123,1
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Kaeser
Branche: Kompressoren
Marken-Performance*: 61,9
Unternehmens-Performance*: 63,1
Gesamt-Performance²:124,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Duravit
Branche: Badausstattung
Marken-Performance*: 65,0
Unternehmens-Performance*: 61,9
Gesamt-Performance²: 126,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Haver & Boecker
Branche: Drahtweberei / Maschinenbau
Marken-Performance*: 68,7
Unternehmens-Performance*: 60,6
Gesamt-Performance²: 129,3
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Grimme Landmaschinenfabrik
Branche: Landmaschinen
Marken-Performance*: 66,6
Unternehmens-Performance*: 64,6
Gesamt-Performance²:131,2
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Windmöller & Hölscher
Branche: Verpackungsmaschinen
Marken-Performance*: 72,7
Unternehmens-Performance*: 61,3
Gesamt-Performance²:134,0
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Delo
Branche: Industrieklebstoffe
Marken-Performance*: 69,2
Unternehmens-Performance*: 68,6
Gesamt-Performance²: 137,7
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Lürssen Maritime Beteiligungen
Branche: Schiffbau
Marken-Performance*: 74,7
Unternehmens-Performance*: 64,2
Gesamt-Performance²: 138,9
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Otto Bock
Branche: Prothesen
Marken-Performance*: 70,7
Unternehmens-Performance*: 73,1
Gesamt-Performance²: 143,8
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Herrenknecht
Branche: Tunnelbohrmaschinen
Marken-Performance*: 72,8
Unternehmens-Performance*: 76,6
Gesamt-Performance²: 149,4
* maximal 100 Punkte; ² maximal 200 Punkte; Quelle: Biesalski & Company
Sein Bruder Boris ist für den Einkauf der Früchte zuständig. In der Rohwarenhalle stehen mehrere Paletten, auf denen Kartons voller Zitronen gestapelt sind. Sie stammen aus einem Projekt in Südafrika, das den Einheimischen Arbeit und Geld bringen soll. Während sein Bruder stets von technischen Parametern spricht, steht für ihn der humanitäre Zweck von Voelkel im Mittelpunkt.
Deshalb entscheidet er sich immer für Früchte aus anthroposophischem Anbau, also angebaut nach der Lehre des Waldorf-Pädagogen Rudolf Steiner. Die Vorgaben sind deutlich strenger als bei der reinen Biozertifizierung. Die Landwirte wollen die Bodenfruchtbarkeit steigern, orientieren sich an Mondphasen oder verwenden Kräuterpräparate. Für die einen ist das High-End-Bio, für die anderen Hokuspokus. Unstrittig ist nur: Die entsprechenden Produkte sind teurer als konventionelle Ware.
Fairness statt Gewinnmaximierung
Der dritte Bruder Jurek ist häufig der Vermittler zwischen den Fundi- und Realo-Flügeln der Familie. Er hat BWL studiert, aber gleichzeitig die Bücher von Steiner gelesen. Heute leitet er den Voelkel-Vertrieb und weiß, dass ein Unternehmen nur nach gewissen Kennzahlen funktioniert. Doch er weiß auch, wie viel ein Saft im Laden kosten muss, damit ein Obstlieferant ebenfalls davon leben kann. Genau dieser Spagat ist die Herausforderung: „Wir wollen etwas aus der großen Welt der Ideale in die Realität hinüberretten“, sagt Jurek.
Denn trotz aller Unterschiedlichkeit sind sich die Brüder in einem Punkt einig. Im Mittelpunkt steht nicht Gewinnmaximierung, sondern Fairness. Deshalb bekommen die Lieferanten deutlich mehr Geld als bei den meisten anderen. Voelkel will sie nicht auspressen, um möglichst viel Gewinn abzuschöpfen – selbst wenn das Unternehmen dadurch auf Geld und Kunden verzichtet. „Wer einen Saft für 99 Cent haben will, soll sich jemanden suchen, der seine Lieferanten mit Dumpingpreisen unter Druck setzt und den Saft aus Konzentraten und Wasser macht“, sagt Vertriebsleiter Jurek Voelkel, „dann ist er auch billig.“ Deshalb beliefert die Familie konsequent nur den Biohandel. Edeka, Rewe und andere große Ketten haben schon angefragt, doch die Voelkels lehnen weiter ab.
Voelkel-Säfte stehen in 95 Prozent aller Biogeschäfte
Aus Sicht von Experten ist das genau die richtige Entscheidung. „Wenn relativ hochpreisige Biomarken in den konventionellen Handel gehen, ist das immer ein Risiko“, sagt Achim Spiller, Professor für Lebensmittelmarketing an der Universität Göttingen.
Der Wettbewerb und damit der Preisdruck seien dort härter, gleichzeitig setzten die Fachhändler auf andere Marken, weil sie nicht mit den großen Ketten konkurrieren können. So jedoch bleiben sie der Marke treu, und das zahlt sich letztlich aus: Die Voelkel-Säfte stehen in 95 Prozent aller Biogeschäfte in Deutschland. Und dank des Biotrends haben genau diese Geschäfte mehr und mehr Kunden, die wiederum auf die Säfte des Marktführers stoßen.
An einem warmen Sommertag besucht Stefan Voelkel, Vater der vier Brüder und derzeit alleiniger Geschäftsführer, den Basic Supermarkt in München. Als er das Familienunternehmen übernahm, gab es weniger als 20 Mitarbeiter, heute sind es knapp 200. Nun ist er ein paar Tage auf Tour durch Bayern: Hände schütteln, Partnerschaft bekräftigen. Doch auch hier zeigt sich die Herausforderung des Familienbetriebs.
Die zehn wichtigsten digitalen Finanzdienste für Mittelständler
Unternehmenssitz: Düsseldorf
Mitarbeiter: 100
Nutzer: 974.000
Dienstleistung: Steckt privates Anlegergeld in Kredite für Privat- und Firmenkunden
Vor- und Nachteile: Kredite nur bis 25.000 Euro, Schwerpunkt bei privaten Kreditnehmern
Nutzen: 1 von 3 Punkten
Quellen: Unternehmen
Unternehmenssitz: Emsdetten
Mitarbeiter: 17
Nutzer: 5100
Dienstleistung: Vergleichsportal für Firmenkredite und Geldanlagen von Unternehmen
Vor- und Nachteile: Kostenlos; zwingt Banken, sich bei Krediten zu unterbieten; unbegrenzte Kredithöhe
Nutzen: 3 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: München
Mitarbeiter: 17
Nutzer: Plan 15.000 bis 2018
Dienstleistung: Investoren kaufen Lieferanten ihre Forderungen gegen Großkunden ab
Vor- und Nachteile: Steigert die Kreditwürdigkeit der Nutzer, Geschäft ist erst in der Startphase
Nutzen: 2 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: Frankfurt
Mitarbeiter: 9
Nutzer: 1300
Dienstleistung: Versteigert faule Forderungen
Vor- und Nachteile: Digitale Auktionen sind billig und bequem, auch bei kleinen Forderungen
Nutzen: 3 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: Darmstadt
Mitarbeiter: 15
Nutzer: Plan 1300 bis 2016
Dienstleistung: Vermittelt Bankkredite an Mittelständler und Selbstständige
Vor- und Nachteile: Kredite bis 150 000 Euro, keine Geldanlage, noch in der Pilotphase
Nutzen: 2 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: Osnabrück
Mitarbeiter: 4
Nutzer: 2000
Dienstleistung: Vermittelt Leasingverträge an Mittelständler
Vor- und Nachteile: Gehört zum größten deutschen Leasingmakler FM Leasing
Nutzen: 2 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: Berlin
Mitarbeiter: 55
Nutzer: 12.000
Dienstleistung: Finanziert E-Commerce-Unternehmen
Vor- und Nachteile: Schnelle Bonitätsprüfung, nur für Internet-Händler, bisher nur in Spanien und den Niederlanden aktiv
Nutzen: 1 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: San Francisco
Mitarbeiter: 200
Nutzer: 460.000
Dienstleistung: Investoren kaufen Lieferanten ihre Forderungen gegen Großkunden ab
Vor- und Nachteile: International verbreitet, in Deutschland noch im Aufbau
Nutzen: 2 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: Frankfurt
Mitarbeiter: 30
Nutzer: 15
Dienstleistung: Wickelt Zahlungen für Firmen ab
Vor- und Nachteile: Spart Zeit im Geschäftsalltag
Nutzen: 3 von 3 Punkten
Unternehmenssitz: Berlin
Mitarbeiter: 70
Nutzer: 15.000
Dienstleistung: Steckt privates Anlegergeld in Firmenkredite
Vor- und Nachteile: Kredite bis 250 000 Euro möglich, hohe Gebühren für Schuldner und Investoren
Nutzen: 2 von 3 Punkten
Voelkel lehnt am Stehtisch im Eingangsbereich, als zwei junge Frauen mit Kinderwagen den Biomarkt betreten. Sie gehen an die Theke der Bäckerei und lassen sich einen frischen Orangen-Möhrensaft mixen. Solche Smoothies gibt es inzwischen an jeder Ecke, selbst Kantinen, Supermärkte und Discounter bieten die mehr oder weniger frisch gepressten Säfte an. Trotzdem lächelt Stefan Voelkel. Er stelle sich dem Wettbewerb gerne, auch im Biosegment müsse man sich neue Sortimente erkämpfen und bestehende verteidigen.
15 neue Produkte pro Jahr
Damit das funktioniert, blubbert es in einer kleinen Küche in der Firmenzentrale ständig. In einem Topf stehen ein Gläschen Spinatpüree und drei Gläser Bananenmark. Daneben allerlei Messkolben, Thermometer, ein Einmachtopf und zwei Tabletts voll mit kleinen Gläsern. Dahinter sitzen zwei Frauen an Computern, eine der beiden trägt Nährwerte in eine Tabelle ein. Rund 15 neue Produkte bringt Voelkel jedes Jahr heraus, alle werden hier kreiert; Neuschöpfungen wie Limonade mit Möhrensaft oder ein Smoothie aus Grünkohl und Spinat. Die Erfindungen sind seit Jahrzehnten Voelkels Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck. Während sich andere Hersteller auf ein Produkt konzentrieren und es so effizient wie möglich herstellen wollen, gibt es bei Voelkel vom Aloe-Vera-Saft über Pfefferminzsirup bis Zitronensaft fast 200 verschiedene Getränke.
Eine logistische Herausforderung, die nach betriebswirtschaftlichen Parametern nicht besonders sinnvoll ist, gesteht Vertriebsleiter Jurek Voelkel.
Doch die Logik stehe eben bisweilen im Gegensatz zur Leidenschaft: „Das prallt bei uns schon manchmal aufeinander“, sagt der Junior. Allerdings liegt in dieser breiten und teilweise speziellen Produktpalette ein weiterer Erfolgsfaktor des Mittelständlers.
Kapitalistische Spielregeln - auch für Idealisten
Andere Biounternehmen sind an ihrem schnellen Wachstum und Erfolg zugrunde gegangen. Sie haben sich entweder an Konzerne verkauft – siehe Bionade an Radeberger – oder konnten nicht mithalten in einem Markt, der nach kapitalistischen Spielregeln spielt.
Als seine Firma immer stärker wuchs, war daher auch Vater Stefan Voelkel besorgt. „Ich wusste einfach nicht mehr, wie es weitergehen kann, ohne dass wir unsere Ideale gefährden“, sagt er. Mittlerweile hatte sein jüngster Sohn ebenfalls eine Ausbildung im Unternehmen angefangen. Wer sollte eines Tages die Firma übernehmen – der Idealist, der Pragmatiker, der Diplomat? Und würde damit nicht das Erfolgsrezept von Voelkel kaputtgehen, die Kombination verschiedener Herangehensweisen?
Er schilderte einem Bekannten sein Dilemma – und der brachte ihn auf eine Idee. Wie wäre es, eine Stiftung zu gründen? Hier könnte er festschreiben, was das Unternehmen tun und lassen soll. Alle Gewinne könnten in die Stiftung fließen. Und der Streit um Unternehmensnachfolge und Erbe wäre mit einem Schritt erledigt: Alle Anteile gehören der Stiftung, bei ihr sind alle Familienmitglieder angestellt. Gesagt, geplant.
Der Laden läuft auch ohne Papa
„Wir Geschwister waren anfangs natürlich skeptisch“, sagt Jacob Voelkel. „Doch es hat uns letztendlich auch sehr frei gemacht.“ Niemand mache sich mehr Gedanken darüber, wer das Unternehmen eines Tages übernimmt – oder was passiert, wenn sich einer auszahlen lässt: „Wir alle arbeiten hier, weil wir das gerne tun“, sagt Jacob, „und für alle ist klar, wohin die Reise geht.“
In der Stiftung hat die Familie die Ziele definiert: Voelkel macht Saft, darf weder konventionell herstellen noch an ein anderes Unternehmen verkauft werden. So können die Brüder auch mal unterschiedliche Entscheidungen treffen, solange die grundsätzliche Ausrichtung stimmt. „Damit bleibt die Mission der Gründer bestehen: biodynamische Landwirtschaft fördern“, sagt Stefan Voelkel.
Sein Sohn Jacob kann nicht ganz verhehlen, dass er das etwas anders sieht. Ein zentraler Zweck des Unternehmens sei aus seiner Sicht, dass die Mitarbeiter ihre Familien ernähren können. Doch dann zögert er kurz und schiebt hinterher: „Auch wenn der primäre Stiftungszweck die biodynamische Landwirtschaft ist. So können wir unseren Teil dazu beitragen, die Welt ein bisschen besser zu machen.“
Denn natürlich gehören bei Voelkel die gleichen Geschichten zum Repertoire wie bei den meisten Ökounternehmen: Sie bieten Flüchtlingen einen Ausbildungsplatz, schenken Rhabarbersaft an Antiatomlageraktivisten im benachbarten Gorleben aus, starten Initiativen für alte Apfelsorten, der Chef fährt Fahrrad. Doch genauso gehört dazu, dass Voelkel ein Tochterunternehmen gegründet hat, um Säfte für andere Biohandelsmarken abzufüllen. Nur so werden die Maschinen in den zwölf Hallen ausgelastet.
Den Seniorchef zieht es immer wieder in die Großstadt, um Inspiration für neue Produkte zu bekommen. Deshalb kann er den Streit um die Liefermenge nicht schlichten. Doch der Laden läuft auch ohne Papa. Die beiden Brüder haben sich schnell geeinigt: auf die kleinere Menge Mirabellen – zu einem Preis über dem Marktdurchschnitt.
Die WirtschaftsWoche und die Unternehmensberatung Deloitte verleihen gemeinsam einen Preis für gelungene Nachfolge im Mittelstand. Für den Axia-Award können sich Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland bewerben, die mindestens 150 Millionen Euro Umsatz pro Jahr machen – und die mit ihrer Nachfolgeregelung für nachhaltiges Unternehmertum stehen. Weitere Informationen unter axia-award.de
