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Nachfolge in Familienunternehmen Firmenerben zwischen Loyalität und Selbstverwirklichung

Streit kommt in den besten Familien vor. Doch wenn es das Familienunternehmen betrifft, geht es sprichwörtlich an die Substanz. Seine Rolle als Sohn oder Tochter kann man nun mal nicht kündigen. Wie Nachfolger mit diesem Dilemma umgehen.

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Konstantin Neven DuMont Quelle: dpa

Er wollte Ruhe geben. Sich nicht mehr öffentlich äußern. Eigentlich. Doch Mitte Januar war Schluss mit dem guten Vorsatz fürs neue Jahr: Am 18. Januar, kurz nach 17 Uhr, meldete sich Konstantin Neven DuMont zurück – auf Facebook, mit einer Replik auf einen Kommentar Kurt Kisters. Der Chefredakteur der „Süddeutschen Zeitung“ (SZ) hatte Neven DuMont junior in einer Online-Glosse aufs Korn genommen („Und ewig spinnen die Erben“) – im vergangenen November.

„Die SZ hatte im Herbst eine regelrechte Kampagne gegen mich gefahren. Da sie nichts Konkretes gegen mich in der Hand hatte, wurde halt fleißig spekuliert“, schreibt der 41-jährige Verlegersohn auf seiner für alle Facebook-Nutzer einsehbaren Pinnwand. „Meines Erachtens werden derartige Artikel in Zukunft nicht mehr refinanzierbar sein. Kister sollte sich um Wesentliches kümmern.“

Neven DuMonts neuerliche elektronische Ergüsse sind die jüngste Fortsetzung einer Posse um eines der größten Verlagshäuser Deutschlands, die seit Spätherbst die Republik erheitert: Ausgelöst durch einen bizarren Streit zwischen dem Verlagsspross und einem Blogger, verstieg sich Konstantin Neven DuMont junior zu einem Lamento, das bald um ein anderes grundsätzliches Thema kreiste: das offenbar schwer belastete Verhältnis zwischen Vater und Sohn, Firmenpatriarch und designiertem Nachfolger, Meister und Lehrling, Ober und Unter.

„Ich habe eigentlich immer das gemacht, was mein Vater mir gesagt hat, konnte es meinem Vater nie recht machen“, klagte Konstantin Neven DuMont, der seinen Vater öffentlich zum Rücktritt aufgefordert hatte. Und daraufhin von diesem im Dezember 2010 aller Posten enthoben worden war. Im März soll Tochter Isabella – bislang als Publizistin von Pferdebüchern und Betreiberin eines Hochseilgartens bekannt – an Konstantins Stelle in den Vorstand rücken, verkündete der 83-jährige Patriarch vergangene Woche. Vater und Sohn reden derweil nicht mehr miteinander.

Es wäre nicht die erste Familie, die an ihrem unternehmerischen Erbe zerbricht. Die Neven DuMonts, Verlegerdynastie in zwölfter Generation, reihen sich ein in eine lange Liste heillos verkrachter Familienunternehmer. In der Bankiersfamilie Finck wird um das Milliardenerbe gestritten, bei den Joops ums Potsdamer Familiendomizil, bei Haribo um die Unternehmensführung. Kaum ein klingender deutscher Markenname, hinter dem sich nicht über Jahre erbittert geführte Verwandtschaftskämpfe verbergen. Kern des Zoffs ist meist die Nachfolgefrage. Und das nicht nur bei Konflikten zwischen Junior und Senior, sondern auch zwischen Geschwistern (Bahlsen, Tchibo), Familienstämmen (Peek & Cloppenburg) oder ganzen Clans (Berentzen). Denn als Geschäftsführer kann man kündigen – als Schwester, Bruder, Sohn oder Tochter nicht.

Schmerzhafter Spagat

Die erwartet ein schmerzhafter Spagat: Die Familie erwartet Respekt vor dem Lebenswerk des Vaters, die Belegschaft vom Juniorchef einen eigenen Kurs. Liebe und Vertrauen sind die Werte der Familie, Soll und Haben die Prinzipien des Geschäfts.Gleichheit verlangen Geschwister, Hierarchie braucht die Firma. Viel Stoff für Konflikte – um Investitionen und Strategien geht es nur vordergründig.

„Enttäuschte Erwartungen spielen eine zentrale Rolle“, sagt Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen. Wer einmal das Gefühl hat, dass seine Leistung oder Loyalität nicht anerkannt wird, vergisst das jahrelang nicht mehr.

Von Beruf Sohn

Hat der normale Mitarbeiter Ärger im Büro, lässt er sich zu Hause trösten. Gibt es zu Hause Ärger, kann er in die Firma flüchten. Kindern von Familienunternehmern aber sind beide Fluchtwege versperrt. Sie sehen als Ausweg oft nur den Befreiungsschlag, der die Beziehung endgültig zerstört.

So wie Neven DuMont junior – der sich, wie er sagt, gerade von seinem Übervater abnable. „Mit 41 vielleicht etwas spät.“

Stimmt, mag der Laie denken. Nachvollziehbar, sagt Arist von Schlippe. „Eigentum hat eine magnetische Wirkung“, sagt der Psychologe, der als Professor an der Universität Witten-Herdecke über Familienunternehmen forscht. „Es hält eine Familie auf unnatürliche Weise zusammen.“

Üblicherweise setzt der Ablösungsprozess vom Elternhaus mit 20 Jahren ein, ab 40 bewegen sich die meisten Kinder wieder zurück. Viele führen dann ein eigenständiges (Berufs-)Leben, haben selbst Kinder, werden den Eltern gegenüber wieder toleranter. „Diese natürlichen Mechanismen werden in Familienunternehmen erschwert“, sagt von Schlippe. Potenzielle Nachfolger tragen goldene Fußfesseln und müssen mit einem Paradox leben: Löse dich, aber bleibe uns verbunden. Diese Ambivalenz macht es dem Junior unmöglich, sich frei zu entfalten.

Bettina Würth Quelle: Pressefoto

Mancher hält dem Druck nicht stand – so wie Arndt von Bohlen und Halbach, letzter Spross der Krupp-Dynastie. Von Geburt an steht fest: Der Junge mit den puppenhaften Gesichtszügen soll, wie einst sein Vater Alfried, das mächtige Industrieerbe antreten. Nach dem Krieg wird der weichliche Zögling von Internat zu Internat geschickt. Zur Vorbereitung auf die künftige Aufgabe studiert er, gegen seinen Willen, Jura und Wirtschaft.

Doch als der Konzern Mitte der Sechzigerjahre in die Krise gerät, beschließt der Vater: Der Sohn erbt nicht! Eine Stiftung übernimmt 1967 die Firmennachfolge, Sohn Arndt wird zum Verzicht überredet, bekommt eine jährliche Apanage von damals zwei Millionen Mark ausgezahlt. Und gilt in den Gazetten fortan als „reichster Frührentner Deutschlands“.

Obwohl jeder weiß, dass er homosexuell ist, heiratet er eine Prinzessin – und stürzt sich ins Jetset-Leben: Beim Karneval in Rio lässt er sich als Aztekenkaiser verkleiden, mit echter Goldkrone und Smaragden. Im Hafen von Saint-Tropez zeigt er sich den Kameras halb nackt auf seiner Jacht, mit Lorbeerkranz und Goldzepter in der Hand. Als Arndt von Bohlen und Halbach 1986 im Alter von nur 48 Jahren in München stirbt, ist seine Mutter Anneliese als Letzte bei ihm. „Ein Krupp zu sein“, hatte sie ihm als Kind erklärt, „ist etwas ganz Furchtbares.“

Albert Steigenberger dagegen hat es geschafft, nicht am Erbenfluch zugrunde zu gehen. Der Enkel des gleichnamigen Gründers der Hotelkette versteht schon früh: Sein Name ist der Auftrag, das Unternehmen in der dritten Generation erfolgreich zu leiten. Beim „Prinz“, wie der Junge von Verwandten und Mitarbeitern gerufen wird, wächst das Unbehagen ob des vorgeschriebenen Wegs. Als Student ertränkt er es immer häufiger in Alkohol. Erst als sein Vater Mitte der Achtzigerjahre stirbt, wagt der junge Albert, sein Wirtschafts- und Jura-Studium abzubrechen. Die Trink- und Spielsucht hat ihn da schon im Griff.

Es dauert Jahre, bis Steigenberger sich davon erholt und seine wahre Leidenschaft entdeckt: die Botanik. Der heute 53-Jährige betreibt nun Bahnhofsblumenläden im Rheinland. Ein vergleichsweise schlichtes Geschäft, aber selbst aufgebaut: „Keiner“, sagt er, „kauft bei mir Blumen, weil ich Steigenberger heiße.“

Frei ohne Befreiungsschlag

Albert Steigenberger Quelle: Rüdiger Nehmzow für WirtschaftsWoche

Dass man nicht zwangsläufig mit der Familientradition brechen muss, um seinen eigenen Weg zu finden, hat Bettina Würth bewiesen – trotz ihres Übervaters mit den vielen Attributen: Schraubenkönig. Selfmade-Millionär. Der Lehrling, der aus der Zwei-Mann-Schraubenhandlung seines Vaters einen globalen Handelskonzern formte. Was, bitte, bleibt da noch als Aufgabe für die nächste Generation?

Tochter Bettina beantwortet die Frage mit einer frühen Flucht: Mit 16 verlässt sie Schule und schwäbische Heimat, arbeitet als Kindergärtnerin im Münchner Problemviertel Hasenbergl. Erst nach sieben Jahren, mit 23, kehrt sie – auf Bitten des Vaters – zurück. „Die Rebellion war wichtig für mich“, sagt sie rückblickend, „dort habe ich gelernt, mich zu positionieren.“

So beginnt 1984 der bewusst langsame Aufstieg von der Industriekauffrau zur Chefin des Unternehmensbeirats, dem sie seit 2006 vorsitzt. „Gut machst du das, tolle Umsatzentwicklung“, schreibt ihr der Vater schon mal. Und die Tochter antwortet mit „Danke, das freut mich.“

Sicher gab es auch hier ab und an Zwist – der aber wurde hinter verschlossenen Türen geführt. Miteinander statt übereinander zu reden empfiehlt auch Kirsten Baus, die in Stuttgart ein Institut für Familienstrategie leitet. „Mit der öffentlichen Austragung wird meist etwas bezweckt.“

Wie bei Konstantin Neven DuMont, der wochenlang via Zeitungsinterviews über seinen Vater herzog. Er fühle sich wie ein Hund, den der Vater mit der Wurst in den Verlag gelockt habe – und nun ließe man ihn nicht ran. „Prinz-Charles-Phänomen“ heißt dieser Zwist populärwissenschaftlich: Der Junior steht zur Übernahme bereit, doch der Senior lässt nicht los.

Oder er kann sich nicht entscheiden – wie Klaus Steilmann. In väterlicher Gerechtigkeit wollte er seine Töchter Britta, Ute und Cornelia gemeinsam an die Spitze seines Wattenscheider Mode-Unternehmens setzen. Und machte ihnen damit das Leben schwer. „Eine Dreierspitze funktioniert nicht“, sagt Britta Steilmann heute. „Am Ende muss einer entscheiden.“

Vergeblich versuchte sie, mit den Schwestern einen Nenner zu finden – zwei Mal verließ sie das Unternehmen im Streit.

Heute arbeitet die 44-Jährige in Ratingen als selbstständige Raumdesignerin. Das Rampenlicht ist aus, das Verhältnis zu den Schwestern wieder entspannt – „weil wir uns nicht mehr täglich sehen“. 

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