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Neue Regeln in der Krise Strategie auf den Prüfstand

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Grafik: Entstehung von Unternehmenskrisen

Auch die noch immer nicht gelöste Opel-Krise und die Arcandor-Insolvenz sind Beispiele für frühere strategische Fehler. Der Rüsselsheimer Autohersteller hatte schon lange vor der Finanzkrise und der Insolvenz seiner US-Muttergesellschaft GM Absatzprobleme und verdiente kein Geld mehr. Und der Handels- und Touristikkonzern hatte es versäumt, für Warenhäuser und Versandhandel rechtzeitig ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. „Häufig verfällt das Management in Krisenzeiten in eine Art Schockstarre: Statt die Gesamtstrategie zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern, werden alte Verhaltensmuster beibehalten“, bemängelt Neumann.

Das soll der A.T.-Kearney-Plan verhindern. Am Anfang steht ein Kurz-Scan, bei dem die Berater prüfen, wo die Hauptprobleme liegen, wie sie gelöst werden können und wer daran mitwirken soll. Auf Basis dieser Informationen wird ein detaillierter Rettungsplan entwickelt, der aus kurz- und mittelfristigen Maßnahmen besteht und in der Regel innerhalb der kommenden drei bis sechs Monate abgearbeitet wird.

Zunächst die kurzfristige Sicherung der Liquidität

Im ersten Schritt geht es immer um die kurzfristige Sicherung der Liquidität – durch Anpassung der Produktionskapazitäten und Kurzarbeit, aber auch durch Einbindung der Gesellschafter oder Nutzung staatlicher Hilfen. „Vor allem mittelständische Unternehmen haben eine notorisch dünne Eigenkapitaldecke“, sagt Rothenbücher. „Oft reichen die Reserven nicht mal, um ein Verlustjahr zu überstehen oder dringende Strukturanpassungen zu finanzieren.“

Mindestens genauso wichtig: die Absicherung der Wertschöpfungskette. Vor allem hoch arbeitsteilige Branchen wie die Autoindustrie mit ihrer großen Abhängigkeit von Zulieferern sind akut gefährdet, wenn ein einziges Glied der Kette bricht. Die Pleite eines Schraubenherstellers etwa kann nicht nur den Autobauer, sondern auch die an-deren Zulieferer lahmlegen. Martin Haubensak, Partner und Automotive-Experte bei A.T. Kearney: „Mittlerweile ist das Risikomanagement zur Absicherung der Lieferkette bei den Autobauern auf der Prioritätenliste ganz nach oben gerutscht.“

Zum Rettungskonzept gehört auch die Bildung einer schnellen Eingreiftruppe, die steuert und kontrolliert, wie und ob die im Rettungskonzept festgelegten Etappenziele tatsächlich erreicht werden. Die Task Force – dazu gehören Unternehmensvertreter wie Berater – achtet ebenfalls darauf, dass während der Ersthilfe auch solche Schritte eingeleitet werden, die das Unternehmen langfristig gesund erhalten. „Strategische Maßnahmen sind essenziell für den langfristigen Erfolg, in den Rettungsplänen aber meistens unterrepräsentiert“, sagt Neumann. Etwa die Überprüfung des Produkt- und Absatzmarktportfolios: „Das Management muss sich die Frage stellen, ob das Sortiment zukunftsfähig ist, ob die bisher bedienten Märkte noch aufnahmefähig sind und mit welchen Konkurrenten zu rechnen ist.“ Je nachdem, wie die Antworten ausfallen, kann es dabei auch zu Konflikten mit kurzfristigen Zielen kommen – aber häufig sind die nötigen Entscheidungen existenziell.

Beispiel Opel: Um die Kosten zu senken und die Profitabilität zu erhöhen, strich der Autobauer vor Jahren sein Entwicklungsbudget zusammen – und verpasste daraufhin bei wichtigen technischen Entwicklungen den Anschluss. Rothenbücher: „Solche falschen Investitionsentscheidungen helfen vielleicht kurzfristig weiter, gefährden aber die Zukunft.“ Auch das neue A.T.-Kearney-Angebot erfordert eine Investitionsentscheidung, deren Nutzen sich erst in Zukunft erweist: Je nach Aufwand müssen für jeden zu überprüfenden Geschäftsbereich Beraterhonorare „im unteren sechsstelligen Bereich veranschlagt werden“, sagt Rothenbücher.

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