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Nokia-Siemens-Chef im Interview Beresford-Wylie: Fertigung in Deutschland bleibt erhalten

Simon Beresford-Wylie, Chef des Joint Ventures Nokia Siemens Networks, verspricht: keine neue Kündigungswelle in den deutschen Werken.

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Simon Beresford-Wylie, Chef Quelle: dpa

WirtschaftsWoche: Mr. Beresford-Wylie, Nokia zieht sich mit der Werksschließung in Bochum den Zorn von Mitarbeitern und Kunden zu. Gibt es ähnliche Pläne bei Nokia Siemens Networks, dem vor einem Jahr gegründeten Joint Venture? Immerhin beschäftigen Sie 12.000 Menschen in Deutschland, davon 2000 in der Fertigung?

Beresford-Wylie: Ich komme gerade von einer Mitarbeiterversammlung in München, und genau das wurde ich auch gefragt.

Und – was haben Sie geantwortet?

Die Werksschließung in Bochum ist eine reine Nokia-Entscheidung. Wir, Nokia Siemens Networks, treffen eigene Entscheidungen. Wir haben unsere Restrukturierungspläne schon vor einem Dreiviertel- jahr präsentiert. Es gibt im Moment keinen Grund, daran etwas zu ändern. Aufgrund der Fusion müssen wir 9000 Arbeitsplätze von insgesamt 60.000 weltweit abbauen. Heute, mehr als 19 Monate nach der Ankündigung des Zusammenschlusses der Netzwerksparten von Nokia und Siemens, bewegen wir uns weiterhin innerhalb des Planes, den wir damals angekündigt haben. In Deutschland sind davon rund 2300 Mitarbeiter betroffen. 

Wir haben im Sommer vergangenen Jahres darüber einen Interessenausgleich mit den Arbeitnehmervertretern geschlossen und so sozialverträgliche Lösungen gefunden. Dabei bleibt es. Es liegen keine Pläne in der Schublade, unsere Fertigung in Deutschland oder andere hiesige Niederlassungen zu schließen.

Nokia Siemens Networks, kurz NSN, steht für rund ein Viertel des Nokia-Umsatzes, ist aber die einzige Konzernsparte, die Verluste macht. Das Handy-Werk in Bochum soll geschlossen werden, weil es nicht so profitabel wie andere Fertigungsstandorte arbeitet. Wie lange wird Nokia die Verluste bei NSN noch dulden?

Das ist eine seltsame Frage. Zunächst einmal haben wir zwei Mutterkonzerne. Und beide Elternteile haben sehr genaue Vorstellungen davon, wie wir uns als Gemeinschaftsunternehmen in einem sehr wettbewerbsintensiven Markt behaupten können. In der Telekommunikation kommt es vor allem auf Größe an. Sie bringt Effizienzvorteile, was wiederum zu größeren Gewinnen führt. Und solange NSN alle Planvorgaben einhält, sind unsere beiden Elternteile zufrieden. Dann gibt es für die beiden überhaupt keinen Grund, in irgendeiner Weise in unser operatives Geschäft einzugreifen. Wir wollen bis Ende 2009 eine zweistellige operative Marge erzielen. An diesem Ziel halten wir fest und kommen dabei gut voran.

Der Markt in Europa ist schon weitgehend gesättigt, mehr Wachstum versprechen Asien oder Lateinamerika. Können Sie sich so viele Beschäftigte hier in Zukunft noch leisten?

Die Reduzierung unserer Belegschaft um 2300 in Deutschland ist verkündet. Deutschland wird auch in Zukunft einen großen Anteil an unserem Gesamtgeschäft haben. Natürlich steigt unsere Mitarbeiterzahl in den Wachstumsregionen. Aber es gibt auch einen anderen Trend: Telekom-unternehmen übertragen uns zunehmend die Betreuung ihrer Netze und andere personalintensive Aufgaben. Vier große Netzbetreiber in Deutschland zählen bereits zu unseren Kunden. Wenn weitere Netzbetreiber Teile ihres Geschäfts zu uns auslagern, könnte die Zahl der Mitarbeiter sogar wieder steigen.

Wie passt das dazu, dass NSN seine Ziele bereits nach unten geschraubt hat?

Das stimmt, aber wer konnte die Finanzkrise oder den Börseneinbruch vorhersagen? Wenn wir alle die Zukunft vorhersehen könnten, würden wir vermutlich andere Dinge tun.

Ahnen Sie schon weiteres Ungemach, etwa in Form einer Rezession in den USA?

Im Dezember 2007 haben wir gesagt, dass unser Markt nur im niedrigen einstelligen Prozentbereich wächst und dass wir schneller als der Markt wachsen wollen. Aber wie sich die Turbulenzen in den USA und weltweit auf das Verhalten unserer Kunden auswirken, lässt sich noch nicht endgültig beantworten. Bisher ist die Nachfrage robust. Die Telekommunikation gehört mittlerweile zur Grundversorgung und ist damit nicht so stark von Konjunkturschwankungen abhängig. Man benötigt immer Wasser, Strom – und mittlerweile auch Telekommunikation.

Eigentlich müssten Sie doch vor einem wahren Goldrausch stehen. Denn das Internet löst die alten Telefonnetze ab, alle Netzbetreiber wollen in den nächsten Jahren sogenannte Next Generation Networks bauen – mit Ihrer Hilfe.

Hier sind in der Tat große Hebel in Bewegung. Wir glauben, dass die Zahl der Menschen mit Kommunikationsanschluss von heute 3,5 Milliarden bis 2015 auf fünf Milliarden steigen wird. Ebenso wird die Zahl der Breitbandanschlüsse und das in den Netzen transportierte Datenvolumen stark steigen. Die Betreiber müssen deshalb internetbasierte Netzwerke aufbauen, die den Verkehr effizient bewältigen.

Einer ihrer größten Kunden, die Deutsche Telekom, stockt ihre Investitionen nicht auf.

Nicht nur die Deutsche Telekom, alle großen Anbieter in Europa achten stärker auf Effizienz beim Netzbetrieb. Viele überlegen, ob sie ihre teuren Infrastrukturen nicht besser gemeinsam betreiben. Einige wollen den Netzbetrieb auslagern. Wir erwarten deshalb nur sehr geringes Wachstum zwischen zwei und vier Prozent beim Ausbau von Infrastrukturen. Dagegen wird das Dienstleistungsgeschäft deutlich schneller um etwa sieben Prozent zulegen. Deswegen haben wir auch vor Kurzem eine strategische Partnerschaft mit der Deutschen Telekom geschlossen.

Dann müssen Sie Konkurrenten wie Ericsson und Alcatel-Lucent aber noch einige große Outsourcing-Deals wegschnappen.

Natürlich arbeiten wir hart daran, mehr Service-Verträge zu ergattern. Aber das größte Potenzial bieten unsere eigenen 600 Großkunden weltweit. Um schneller als der Markt zu wachsen, wollen wir diesen Großkunden nicht mehr nur einzelne Produkte verkaufen, sondern umfassende Lösungen anbieten, mit denen wir dem Netzbetreiber einen Großteil aller Dienstleistungen abnehmen. Mit unserer großen Kundenbasis können wir vom Dienstleistungstrend überproportional profitieren.

Ihre Rivalen Alcatel und Lucent, die sich ebenfalls zusammengeschlossen haben, konnten ihre Fusionsziele nicht erreichen. Was macht Sie zuversichtlich, dass es bei NSN besser läuft?

Wir haben in den vergangenen Monaten bewiesen, dass wir gut unterwegs sind, Produktportfolio, Prozesse und Menschen zusammenzubringen. Das hat vielleicht auch mit unseren starken deutschen und finnischen Wurzeln zu tun. NSN verfügt über eine starke ingenieursgetriebene Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter schätzen klare und direkte Worte. Jemand sagte mal: Bei Nokia wie auch Siemens spricht man gerne in Hauptsätzen. Wenn Sie einen finnischen und einen deutschen Ingenieur in einen Raum sperren, geht’s voran. Das erleichtert die Zusammenführung der zwei Unternehmen natürlich gewaltig. Das andere ist: München und Helsinki liegen gerade mal zweieinhalb Flugstunden auseinander, und es gibt nur eine Stunde Zeitverschiebung. Das ist etwas anderes als ein Flug über den Atlantik.

Welche Auswirkungen hat der Korruptionsskandal bei Siemens auf NSN? Aus der Netzsparte kam der größte Teil aller dubiosen Zahlungen.

Vor einem Jahr war das sehr hart für uns. Der Zusammenschluss verzögerte sich um ein Quartal. Und danach haben wir sehr schnell allen Mitarbeitern klargemacht, dass wir so etwas bei NSN nicht tolerieren. Wir vertrauen nicht nur unseren Mitarbeitern, wir überprüfen und kontrollieren das auch. Ich glaube, dass wir uns auf diesem Feld inzwischen zu einem Champion mit sehr hohen ethischen Ansprüchen entwickelt haben. Und wir hören damit nicht auf. Wir schauen uns alle Länder an. Wir arbeiten uns da durch. Sie können natürlich nie 100-prozentig sicher sein, dass sich alle 60.000 Mitarbeiter zu jeder Zeit an unsere internen Verhaltensregeln halten. Aber wir haben bis jetzt jedenfalls keine rauchende Colts mehr gefunden.

Im NSN-Aufsichtsrat sitzen ehemalige Siemens-Vorstände wie Rudi Lamprecht, die auf der Hauptversammlung nicht entlastet wurden. Holt Sie da nicht die Siemens-Vergangenheit schon wieder ein?

Sie können das wahrscheinlich besser beantworten als ich. Rudi Lamprecht ist ein ausgewiesener Fachmann, der das Netzgeschäft in allen Facetten kennt. Aber die Gesellschafter bestimmen die Mitglieder des Aufsichtsrats. Die Frage müssen Sie dort stellen.

Erwarten Sie weitere Nachforschungen? Oder ist für Sie das Kapitel Korruption abgeschlossen?

Dieses Kapitel kann nicht abgeschlossen sein, weil das Einhalten unserer hohen ethischen Ansprüche ein Thema ist, das uns ständig begleitet. Die Ermittlungen werden sicher irgendwann abgeschlossen sein. Aber das Schaffen einer neuen Unternehmenskultur mit einem hohen Grad an Integrität steht ganz oben auf der Tagesordnung. Bei uns geht es meist um lukrative Großaufträge in einem überschaubaren Business-Segment. Deswegen ist es erforderlich, dass wir diese Arbeit fortsetzen. Wir gehen zu den Mitarbeitern und erklären, was wir unter korrektem Verhalten verstehen: Das Unternehmen erwartet das von dir, die Familie erwartet das von dir, und auch du willst nachts ruhig schlafen. Deswegen ist es richtig, hier hohe Maßstäbe anzulegen.

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