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Opel Schwacher Trost für Opel-Mitarbeiter

Die deutschen Werke von Opel sind voll ausgelastet. Doch die Zukunft gehört den Wachstumsmärkten im Osten. Sind die heimischen Standorte bedroht?

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Das Firmenlogo von Opel auf Quelle: dpa

Dem Büro von Klaus Franz fehlt jeder Luxus. Die Stühle sind grau-gelb bezogen, die Sitzlehnen abgewetzt. Der Schreibtisch ist mit dem gleichen grauen Kunststoff beschichtet wie die Schränke. Aus dem Fenster fällt der Blick auf triste Fabrikhallen und Parkplätze.

Hier regiert die Bescheidenheit, selbst wenn der Mann bisweilen spricht, als säße er ganz oben bei Opel, dem traditionsreichen Tochterunternehmen des amerikanischen Autokonzerns General Motors (GM). „Der Antara zeigt deutlich die Grenzen einer globalen Plattformstrategie“, sagt er beispielsweise über den jüngsten Opel-Geländewagen. Zum Thema Produktionsstandorte erklärt er: „Worauf es ankommt, sind die landed costs“, also darauf, was ein Fahrzeug inklusive aller Zölle, Produktions- und Transportkosten kostet, bis es beim Kunden vor der Tür steht.

Klaus Franz ist nicht Chefcontroller, sondern Betriebsratsvorsitzender von Opel. Der routinierte Managerjargon ist Ergebnis immer wiederkehrender Verhandlungen mit dem Top-Management im Kampf um Arbeitsplätze bei dem Autohersteller. Nach schmerzhaften Entlassungen in den vergangenen Jahren brummt die Produktion des Opel Astra in Bochum zwar wieder, und auch die Montage des Corsa in Eisenach stößt an die Kapazitätsgrenze.

Rund 75 Prozent des GM-Absatzes in Europa, und damit ein Gutteil des Gewinns von 55 Millionen Dollar (37,4 Millionen Euro), den GM in Europa im abgelaufenen Jahr einfuhr, stammten von der Tochter in Deutschland. Nach jahrelangen Verlusten war 2007 das zweite Jahr mit Gewinn in Folge. „Wir sprechen sogar seit langer Zeit mal wieder über Neueinstellungen“, freut sich Franz.

Das Hoch in den Fabriken am Opel-Stammsitz in Rüsselsheim, in Bochum und Eisenach spiegelt jedoch eine trügerische Sicherheit wider. Opel steckt in einem strategischen Dilemma, das mittelfristig die Arbeitsplätze bedroht, die vor gut drei Jahren gerettet wurden – selbst wenn GM-Europachef Carl-Peter Forster tiefe Einschnitte für die nächsten Jahre ausschließt. Sollte es Opel-Chef Hans Demant nicht gelingen, der Marke in Deutschland ein neues Profil zu geben und den Absatz zu steigern, scheint die nächste Krise unausweichlich.

Ausgerechnet in seinem Geburtsland ist der traditionsreiche Autobauer mit dem Blitz im Logo in den vergangenen Jahren immer weiter auf die schiefe Bahn geraten. Fast halbiert hat sich seit 1992 der Marktanteil, von einst stolzen 17,2 Prozent auf 9,1 Prozent, und verloren scheint der ewige Kampf gegen den Rivalen Volkswagen (Marktanteil 2007: 19,3 Prozent). In Vertrieb wie Marketing ist offenkundig mehr als einmal etwas schiefgelaufen und die Kunden rätseln, wofür Opel eigentlich steht. Viele Händlerbetriebe kämpfen um die Existenz. Unternehmen, die ganze Fahrzeugflotten betreiben, können sich für Opel nur mäßig begeistern. „Die Autos sind qualitativ richtig gut, aber nach Einschätzung der potenziellen Fahrer nicht sexy“, klagt ein Flottenmanager.

Opel Mitarbeiter gehen vor der Quelle: dpa

Dass Bochum, Eisenach und Rüsselsheim zurzeit dennoch aufblühen, hat Opel dem Ausland zu verdanken. Russland, Polen oder Tschechien bescheren Opel und der Schwestermarke Chevrolet Jahr für Jahr kräftige Zuwächse und den deutschen Werken Sonderschichten. Auch in Italien läuft es. In den USA kommt das Mittelklassemodell Astra unter dem Markennamen Saturn gut an. Jenseits der Grenzen steht Opel immer noch für deutsche Wertarbeit.

Darauf verlassen können sich Betriebsratschef Franz und seine Kollegen aber nicht. Denn der Export eines Massenautos nach Russland oder in die USA ist vom Hochlohnstandort Deutschland aus auf Dauer kaum durchzuhalten. In Russland plagen den Konzern hohe Einfuhrzölle. Der schwache Dollar ist in den USA schuld daran, dass ein Opel aus Germany sich dort kaum gewinnbringend verkaufen lässt.

Dem Druck kann GM auf Dauer nur standhalten, indem Produktion dorthin verlagert wird, wo die Kunden sind. Intern wird bereits überlegt, den Astra von 2010 an auch in den USA zu fertigen, sollte das Modell endgültig den Sprung in die Herzen der Amerikaner schaffen. In Russland steht Opel vor einem vergleichbaren Problem. Zwar schoss 2007 der Absatz der dort verkauften Opel-Modelle mit einem Zuwachs von 232 Prozent durch die Decke. Doch wegen der enormen Einfuhrsteuer von durchschnittlich 2500 Dollar pro Auto verdient Opel in Russland praktisch kein Geld, weil der Aufschlag über den Verkaufspreis nicht hereinzuholen ist. Bleibt nur, dort Kapazitäten aufzubauen, die dann freilich in den Stammwerken nicht mehr benötigt würden.

Das brächte die derzeit vom Export übertünchten Probleme in Deutschland unweigerlich ans Tageslicht. Denn in der Autoindustrie ist es inzwischen fast ein ehernes Gesetz, dass die Produktion den Absatzmärkten folgt. Wer nahe an den potenziellen Käufern produziert, der spart Transport- und Logistikkosten, vermindert je nach Produktionsort Währungsrisiken und gilt als lokaler Arbeitgeber, was beim Verkauf zusätzlich hilft. In Sankt Petersburg wird für den lokalen Markt der Astra, der auch in Bochum und Antwerpen produziert wird, und künftig der Antara, der bisher aus Korea importiert wird, montiert werden. Auch eine Fertigung des Kleinwagens Corsa in Russland wird erwogen. Über weitere osteuropäische Standorte, etwa im rumänischen Cluj, wo künftig auch der finnische Handy-Hersteller Nokia produziert, wird angeblich nachgedacht. GM will sich dazu nicht äußern.

Um vor diesem Hintergrund in Deutschland nicht in Existenznöte zu geraten, ist für Opel Eile geboten. Hier verkaufte das Unternehmen im vergangenen Jahr, einer Analyse des Marktforschers Dataforce zufolge, in vier von zwölf Monaten bereits weniger Autos an Privatkunden als der japanische Rivale Toyota. „Wir müssen uns noch einmal Gedanken über die Definition der Volumenmarken in Deutschland machen“, sagt Dataforce-Geschäftsführerin Angela Böhm. Inzwischen ist die Nobelmarke Mercedes mit zehn Prozent Marktanteil an Opel vorbeigezogen.

Das ist für Opel besonders beklemmend, weil Deutschland noch immer der Markt mit den höchsten Margen ist. Könnte GM hier mehr Autos made in Rüsselsheim, Bochum und Eisenach verkaufen, dann würde immer auch gleich die Konzernkasse in Detroit klingeln. So aber muss Betriebsrat Franz, wenn der Abwärtstrend in Deutschland anhält, sich die Frage gefallen lassen, wie viel Wertschöpfung in Deutschland langfristig zu halten ist? „Opel ist im Osten auch deshalb so erfolgreich, weil die Fahrzeuge als deutsche Marke gelten“, sagt Christoph Stürmer, Autoexperte beim Beratungsunternehmen Global Insight. „Ganz auf das Markenzeichen ,Made in Germany‘ sollte Opel also nicht verzichten.“ Für die Beschäftigten ist dies allerdings ein schwacher Trost. „Welchen Anteil der Fahrzeuge und Komponenten man dafür im eigenen Land fertigen muss“, sagt Stürmer, „ist eine andere Frage.“

Ginge es nur nach der Qualität der Autos aus Rüsselsheim, Bochum und Eisenach, müssten sich die deutschen Opelaner keine Sorgen machen. Astra, Zafira und Co. gehören schon länger zu den zuverlässigsten Fahrzeugen ihres Segments. Ex-Opel-Chef Forster gilt wie sein Nachfolger Demant als Qualitätsfanatiker. Dass Engineering Made in Germany zu Recht für gute Qualität steht, hat inzwischen auch die angeschlagene Konzernmutter GM entdeckt, die seit Jahren im freien Fall ist und im vergangenen Jahr einen Rekordverlust von fast 39 Milliarden Dollar erwirtschaftete. Inzwischen haben die Amerikaner die globale Entwicklungsverantwortung für diverse Modelle nach Rüsselsheim verlagert, weswegen dort gegenwärtig Hunderte von Entwicklern eingestellt werden. Fertigungsqualität und Arbeitstempo der deutschen Werke halten jedem internationalen Vergleich stand. Der Harbour-Report, die Produktivitätsbibel der Industrie, gibt den deutschen Werken gute Noten.

Dass trotzdem immer weniger Deutsche einen Opel kaufen, erklärt Europa-Chef Forster mit einer Art traumatischem Imageschaden, den das Unternehmen in den Neunzigerjahren bis zum Anfang dieser Dekade erlitt. Die Verantwortung dafür trug auch die GM-Zentrale in den USA, die damals glaubte, Zulieferer gnadenlos auspressen zu können, ohne die Qualität der Autos zu gefährden. Gleichzeitig sollten überall auf der Welt zentral entwickelte, mehr oder weniger gleiche Autos unterschiedlicher Marken verkauft werden – als glichen sich die Kunden in Deutschland und den USA wie Zwillinge.

Wie viel Schindluder GM dabei trieb, zeigt der Umgang mit den Marken, die die Amerikaner im Laufe der Jahre erwarben. Mal ließ die Konzernzentrale einen hilflos umgebastelten Subaru unter der Edel-Marke Saab auf die US-Kundschaft los, mal trat ein technisch veralteter Chevrolet-Geländewagen als Saab gegen BMW und Mercedes an. In Europa wurden die Kunden in den Neunzigerjahren mit einem Saab auf Opel-Vectra-Basis verprellt, der extrem unzuverlässig war. Der Ruf bei vielen Kunden war dadurch hin. Saab verkaufte im Januar in Deutschland nur noch 285 Autos – gegenüber mehr als 1600 Porsche.

Wer heute Saabs jüngsten Spross, die Mittelklasselimousine 93 Aero X, erwirbt, spürt von den Malaisen nichts mehr. Das Auto braucht sich nicht vor Konkurrenten wie dem Volvo V50 zu verstecken. Auch der neue Opel Insignia, der Nachfolger des Vectra, soll den Vergleich mit der Premiumklasse nicht scheuen müssen. Norbert Wittemann, Autoexperte beim Beratungsunternehmen PRTM, hält dies für eine erfolgversprechende Strategie: „Opel braucht Imageträger, die den Rest der Produktpalette hochziehen. Wer einen Corsa kauft, sollte auch das Gefühl haben, er kann innerhalb der Marke weiter aufsteigen.“

Doch der Weg zu den Kunden ist noch weit. Die Marke hat immer noch ein Marketingproblem. Zum einen muss der Konzern aufpassen, dass ihm die saubere Abgrenzung zwischen den Produkten der Tochtermarken Chevrolet und Opel gelingt, damit sich diese nicht kannibalisieren. So wundert sich mancher Kunde, dass etwa der Opel Antara dem technisch verwandten Chevrolet Captiva arg ähnlich sieht. Zum anderen rätseln Branchenexperten nach wie vor, weshalb jemand sich aufgrund der Werbung für einen Opel begeistern soll. BMW etwa steht für seinen Slogan „Freude am Fahren“, Audi für „Vorsprung durch Technik“. Opel galt früher einmal als Inbegriff für Zuverlässigkeit. Heute irren die Markenmacher zwischen Werten wie Qualität, Zuverlässigkeit, individuellem Lebensstil, innovativer Technologie, moderner und flexibler Lebensart, überraschenden Lösungen und Design. „Wie groß muss denn ein Marketingbudget sein, um diese Werte alle in den Köpfen der Kunden zu verankern?“ fragt Alexander Biesalski, Experte beim Markenbewerter Brand Rating in München. „Starke Marken haben wenige Kernbotschaften, sonst zerfasern sie“, sagt Biesalski. „Die klare Botschaft fehlt Opel.“

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