Montags nach St. Gallen, ein Vortrag vor Studenten über Markenführung. Dienstags eine Aufsichtsratssitzung, am Mittwoch gleich die nächste. Und am Donnerstag nach Berlin, Gespräche mit großen Verlagen über die Bedeutung des Internets. „Im Büro war ich diese Woche noch gar nicht“, sagt Bernd M. Michael. Dabei wartet auch hier viel Arbeit: Ein Buch wird er schreiben, zusammen mit einem Marketingprofessor der European Business School in Oestrich-Winkel. Das Thema: „Ingredient Branding“ – Markenführung für Lieferanten. „Die stehen doch heute alle unter Preisdruck“, sagt der langjährige Europa-Chairman und CEO der Werbeagentur Grey. „Wir wecken die Branche auf – nur, wer Marke ist, kann selbst Druck ausüben.“
Es lässt ihn einfach nicht los, sein Leib- und Magenthema. Auch nicht, seit er Ende 2004 offiziell seine Ämter bei Grey aufgab, um in einer dreijährigen Übergangsphase das neue Doppel an der Spitze mit Uli Veigel und Frank Dopheide mit seiner Erfahrung zu unterstützen. Und jetzt komplett selbstbestimmt zu arbeiten – in seiner eigenen Agentur. „Eigentlich hat sich mein Tagesablauf dadurch nicht geändert“, sagt Michael. „Vier Drittel meiner Zeit sind verplant.“
Und die steht seit 45 Jahren nur unter einem Motto: „Wir geben Marken Charakter“ – nach dem von ihm entwickelten Agenturslogan formte Michael die Agenturgruppe Grey, für die er mehr als vierzig Jahre arbeitete – vom Kontakter bis zum Europa-Chef.
Werbung, das ist für Michael vor allem eines: Baustoff für Marken, mit klarem Arbeitsauftrag an eine Agentur: Ein Markenversprechen zu formulieren und eine Markenwelt zu entwickeln – durch den adäquaten Einsatz von Wort, Bild, Farbe, Akustik. Wie das geht? „Richtig denken first, richtig machen second.“
Damit auch alle Kollegen in die gleiche Richtung überlegen, hat Michael bei Grey im Laufe der Jahrzehnte Dutzende Analyseverfahren und Arbeitsmodelle entwickelt und schützen lassen, darunter das MPA-Modell – die Marken-Potenzial-Ausschöpfung. Die soll erst einmal klären: Was ist mit meiner Marke los? Bietet sie dem Verbraucher eine einmalige Leistung? Wie kann man die Marke verbessern?
„Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, beginnt die Arbeit der Gestalter.“ Deren Hauptaufgabe: Die Suche nach Markensignalen, die auch der heutigen Reizüberflutung standhalten können. Wie etwa die rote Tomate im Werbespot für die Zahnbürsten Marke Dr. Best. Um mit seinen Signalen nicht ins Leere zu laufen, müssen die Ideen der Kreativen frühzeitig dem Urteil von Testverbrauchern standhalten. „Zu versuchen, das nicht Messbare messbar zu machen und in Prinzipien zu gießen“, sagt Michael, „das wird bei mir nie aufhören.“
Was nicht nur für die Positionierung seiner Kunden gilt, sondern auch für die eigene Person. Als er während des Studiums an der Bayerischen Akademie für Werbung in den Sechzigerjahren bei einem Seminar über Farbenlehre lernt, dass „rot die Farbe der Dynamiker ist“, hat er seinen Stil gefunden.
Ob Krawatte oder Einstecktuch, Brille oder Auto: Michael wird der Werber in rot, hat über die Jahrzehnte 732 rote Binder angehäuft. Und stilisiert sich mit diesem markanten Farbtupfer konsequent selbst zur Marke. „Das kann er besser als jeder andere in der Branche“, sagt Michael-Nachfolger Veigel, „ein Vollprofi, das steckt tief in ihm drin.“
Und zwar seit frühester Kindheit. Auf der Flucht vor den sowjetischen Besatzern landet der gebürtige Dresdner aus der von Bomben zerstörten Heimatstadt mit Eltern und Bruder 1947 in einer Villa am Starnberger See – mit Dutzenden anderen Flüchtlingsfamilien. „Da musste jeder schauen, wo er bleibt“, erinnert sich Michael. Er läuft jeden Tag zehn Kilometer zur Schule, gilt als unterernährt, bekommt die vierfache Ration Essenmarken – „da hab ich die Familie mit durchgebracht.“
Auch im Internat in Hohenschwangau, das er nach der Grundschule besucht und wo er sich einen Schlafraum mit sieben anderen Kindern teilte, versucht er, sich „mit Ecken und Kanten von den anderen abzuheben“. Wurde jemand für eine besondere Aufgabe gesucht, „reckte ich automatisch den Arm“. Etwa, als einmal der Torwartposten in der Schülermannschaft vakant war. Michael meldet sich, obwohl er noch nie Fußball gespielt, geschweige denn im Tor gestanden hatte. „Ich dachte: sich links und rechts in die Ecken zu schmeißen, das macht Eindruck.“
Und Eindruck machen, das wollte er. Ebenso wie er Respekt erwartete. Weil ihn ein Mitarbeiter der Personalabteilung der „Süddeutschen Zeitung“ auf seine Bewerbung für eine Lehrstelle zwar zu einem Gespräch einlädt, ihn in dem Schreiben aber duzt, entscheidet er sich – „das war schon mit 16 nicht der Stil, den ich erwartet hatte“ – für eine Lehre in der Werbung.
Ein Metier, das ihn fasziniert, seit er mit 14 Jahren Claude Hopkins' Klassiker „Propaganda“ gelesen hatte. „Ich will Werbekaufmann werden“, schreibt er damals in sein Tagebuch und ergattert nach der Mittleren Reife einen Ausbildungsplatz bei der Münchner Agentur Gabler, Ende der Fünfzigerjahre dank guter Kontakte zum Kunden Procter & Gamble nicht nur eine der progressivsten, sondern mit 50 Lehrlingen und insgesamt 600 Mitarbeitern auch eine der größten Agenturen Deutschlands. „Michael war schon damals recht pfiffig“ erinnert sich Peter Haller, damals Etatdirektor bei Gabler und später Gründer von Serviceplan, heute die größte netzwerkunabhängige Werbeagentur Deutschlands. „Der stach unter der Masse der Lehrlinge einfach heraus.“
Das merkte offenbar auch Agenturgründer Gabler. Und überträgt Lehrling Michael die Verantwortung für eine Aktion des Bundesernährungsministeriums – „denkt daran, schafft Vorrat an“. Michael koordiniert 20 Lehrlinge, „ich war der Vorturner“. Wohl auch, weil er erkennt: „Äußere Signale haben eine große Wirkung.“ Dass er wegen früher Geheimratsecken zehn Jahre älter aussieht, kultiviert er bewusst: Trägt schwere, dunkle Brillen, kommt auch als Lehrling immer mit Anzug und Krawatte in die Agentur. „Ich hatte als Kind nur eine Hose“, sagt Michael, „ich habe mein Geld lieber in gute Kleidung als in Schokolade gesteckt.“
Und seine Zeit in die Arbeit in der Agentur. Lehrherr Gabler lässt Michael auf sein Drängen von der Berufsschule befreien („reine Zeitverschwendung“), nach bestandener Prüfung arbeitet er unter anderem mit bei der Profilierung der Procter-Waschmittelmarke Rei. Als Gabler die Fusion mit einer US-Agentur ablehnt und Procter seine Aufträge abzieht, geht auch Michael – nach Düsseldorf, zur Agentur Gramm, die ebenfalls für den US-Konzern arbeitete. Schon damals unter den Gramm-Gesellschaftern: die New Yorker Agentur Grey. Michael startet 1966 als Kontakter, wird 1972, mit 30 Jahren, Geschäftsführer Marketing und 1978 Mitglied einer anfangs zwölfköpfigen Geschäftsführung. Kurz darauf hat er „genug vom Angestellten-Dasein.“ Sagt Michael. Und den täglichen Knöllchen für seinen Porsche im Halteverbot vor der Agentur in der Düsseldorfer Corneliusstraße, sagt ein Weggefährte.
Also kauft sich Michael mit Hilfe der Amerikaner in die Agentur ein, parkt seinen Porsche portemonnaieschonend im Innenhof der Agentur und entwickelt Gramm & Grey nach seinen Vorstellungen weiter. Setzt, in einer Zeit, als die Konkurrenz die Lust an der Kreation entdeckt, den Fiat Panda als „eine tolle Kiste“ verkauft, mit dem Slogan „SchreIBMaschine“ für IBM-Computer wirbt, auf Nüchternheit und Pragmatismus. Gewinnt lieber Preise für effiziente Werbung als für originelle Kreation („damit würden wir nur Geld ausgeben, das uns nicht gehört“). Er setzt auf die argumentative Kraft seiner Charts, während sich die Kreativdirektoren der Konkurrenz schon mal Damenbinden in die Hose stecken, „um das Produkt zu fühlen“.
Michaels Credo: „Eine Werbeagentur ist, genau wie die Werbung selbst, Mittel zum Zweck.“ Und der heißt: das Geschäft des Kunden steigern. Turbo-Michael, wie er von allen genannt wird, kann es gar nicht schnell genug gehen. Statt in einem riesigen Chefbüro zu thronen, sitzt Michael meist im Vorzimmer inmitten seiner Assistentinnen („so kriege ich alles am schnellsten mit“), lässt Wände rausreißen („für den besseren Überblick“), dirigiert Mitarbeiter abwechselnd mit einem lauten Brüller quer durchs geliebte Großraumbüro, per Rufdurchsagen, Walkie Talkies – oder per Ausriss aus einer seiner Zeitungen, deren Lektüre er jeden Morgen zwischen acht und neun Uhr im Foyer an einem eigens angeschafften Lesepult erledigt.
Interessante Artikel drückt er den Mitarbeitern in die Hand, sobald sie das Foyer betreten. Oder er merkt beim regelmäßigen Gang durch die Agentur, wo die Kollegen der Schuh drückt. Er kümmert sich – auch mal um die passende Krawatte für allzu lässig gekleidete Kollegen. Oder den richtigen Standort der Mülltonnen im Hof der Agentur. „Natürlich weiß ich, dass ich mit meinem Naturell vielen auf die Nerven gehe“, sagt Michael. „Aber so habe ich mir jede Menge Meetings gespart“.
Auch von unterwegs ist keiner gefeit vor dem Ideenfeuerwerk des Chefs. Der tritt, solange es keine Mobiltelefone gibt, Dienstfahrten stets mit Hosentaschen voller Zehn-Pfennig-Stücke an. Und lässt seinen Fahrer, einen ehemaligen Stuka-Flieger, an jeder Autobahnraststätte halten, um seine neuen Ideen von der nächsten Telefonzelle in der Zentrale abzuladen. Michaels Devise: „Als Dienstleister warte ich nicht, bis der Kunde mich anruft – ein guter Berater schafft sich seine Aufträge selbst. Und wenn einem was einfällt, vermehrt sich das Geschäft von allein.“
Das weiß Michael spätestens seit 1969. Im Jahr vor der Fußball-Weltmeisterschaft in Mexiko wird Aral – damaliger Slogan: „immer am Ball“ – von einer Werbe-Aktion eines Konkurrenten mit der Fußball-Nationalmannschaft überrascht. Michaels Idee: Flugtickets nach Mexiko verlosen – mit Franz Beckenbauer als Zugpferd. Mithilfe findiger Juristen und über einen Kontakt zu dessen Manager Robert Schwan kann Michael Deutschlands Vorzeigefußballer für Aral gewinnen. Und Konkurrent DDB einen 15-Millionen-Mark-Etat abspenstig machen. „In vier Tagen war alles unter Dach und Fach.“ Und der Beginn einer Jahrzehntelangen Partnerschaft mit dem Fußball-Kaiser gelegt, den Michael „wegen seiner Disziplin und Professionalität schätzt.“ Spätestens seit dem 8. Juli 1974. Zusammen mit der deutschen Mannschaft sollte Michael damals das Eduscho-WM-Buch der Öffentlichkeit präsentieren – morgens um acht, am Tag nach dem Finalsieg gegen die Niederlande.
„Der ist bestimmt betrunken, der kommt nie“, dachte Michael, während er vor einem Hotel in München auf Beckenbauer wartet. Doch Beckenbauer kommt – pünktlich, gestützt von seinem Manager. Und beantwortet, obwohl sichtlich angeschlagen, alle Fragen der Journalisten. „Das hat mich beeindruckt“, sagt Michael, der seitdem immer wieder auf die Werbewirkung Beckenbauers setzte. Etwa für E-Plus („ja, ist denn scho’ Weihnachten?“) und – als Grey der Etat entzogen wird – für den Konkurrenten 02 („Zeit für den Wechsel“). „Alles“, sagt Michael, „darf man sich von seinen Kunden auch nicht gefallen lassen.“
Worauf sich auch seine Mitarbeiter verlassen können. Als ein Kunde Michael auffordert, einen seiner Berater von seinem Projekt abzuziehen, hört Michael beide Seiten an. Und verzichtet aus Loyalität zu seinem Mitarbeiter auf den Millionen-Auftrag. „Wir sind fair zueinander“, zitiert Michael eine der zehn hausinternen Verhaltensregeln, die er auf einen Würfel drucken und an alle Mitarbeiter verteilen ließ. „Und wir wollen auch von unseren Geschäftspartnern so behandelt werden.“
Eine Einstellung, die er zu Beginn seiner Karriere am eigenen Leib erfahren durfte: Als er mit 28 Jahren die Pilsmarke Wicküler ins rechte Licht rücken soll, sträubt sich die Brauerei gegen den vermeintlichen Grünschnabel. Sein Chef hält ihm den Rücken frei. Auch, als er, statt wie vom Kunden erwartet, den Etat von einer Million Mark vor allem in TV-Spots zu stecken, eine vielschichtige Kampagne mit Musketieren entwickelt, die von überdimensionalen Plakatwänden grüßten, auf Luftschiffen über Volksfeste schwebten, in den Supermärkten nicht mehr zu übersehen waren. Der Umsatz klettert in die Höhe, der Kunde ist zufrieden. Und dankt es mit einem Geschenk – „die scheußlichste goldene Armbanduhr, die ich je zu Gesicht bekam.“
Schon, weil protzen nicht seins ist. Ist die Agentur erfolgreich, verweist Michael auf die Leistung des gesamten Teams, das er als Motivator und Feuerwehrmann bei Bedarf unterstütze. „Ich initiiere, die anderen setzen es toll um.“ Auch sonst macht er wenig Aufheben um seine Person.
Den Gipfel seiner kulinarischen Ansprüche erklimmt er bei einer Scheibe Leberkäse in einem Münchner Biergarten. Er outet sich als Opernfan seit Jugendzeiten – weil ihm eine Tante über ihre Tätigkeit als Kulturredakteurin immer mal Karten zustecken kann. Heute hört er am liebsten Werke von Verdi, die er heute gern mal in der Arena von Verona genießt. Auch, weil es so schön nah am Gardasee liegt, wo er seit 25 Jahren immer wieder urlaubt – stets im gleichen Hotel.
Dass er seit 30 Jahren Polo spielt und schon mal Pferde aus Argentinien importiert, erzählt er nur ungern. „Das klingt so elitär“. Dabei sei er damals nur auf der Suche nach einer Sportart gewesen, in der er zu den Besten gehören wollte. Genau aus diesem Grund fährt er bis heute Ski, spielt Tennis, Golf (Handicap 24) und Fußball – und setzt vor jedem Kopfball seine Brille ab. „Er will unbedingt gewinnen“, erzählt ein ehemaliger Agenturkollege. „Sein Ehrgeiz ist ungebrochen.“
Auch, was seine berufliche Zukunft angeht. Auf die er sich auch deswegen ungestört stürzen kann, weil er seine Nachfolge frühzeitig geregelt hat. Schon vor sechs Jahren machte er sich eine Liste mit möglichen Kandidaten. Und ließ sich von Agenturchef Ed Meyer einen notariell beglaubigten Ausstiegsvertrag absegnen. „I hate it“, schrieb ihm Meyer aus New York per Fax. „But I accept it.“
Als Uli Veigel vor vier Jahren Michaels Nachfolge in Düsseldorf antritt („mich haben alle für verrückt erklärt und mir prophezeit, dass das nie klappt“), steht längst fest: „Nach drei Jahren Übergangsfrist bin ich weg.“ Michael hält Wort: Er zieht in ein Büro am anderen Ende des Grey-Labyrinths in der Corneliusstraße, steht nur mehr auf Wunsch mit Rat zur Seite, mischt sich nicht ein. „So geräuschlos", sagt ein Branchenkenner, „hat der Wachwechsel in den letzten Jahren in keiner großen Agentur geklappt.“
Zeit für Vergnügungsreisen wie jüngst eine einwöchige Kreuzfahrt durch die Antarktis wird sich Michael aber auch künftig kaum nehmen. Auch weil er es da mit seinem Lieblingskreativen André Heller hält: „Die wahren Abenteuer sind im Kopf – und sind sie nicht im Kopf, dann sind sie nirgendwo.“
Eher zieht es ihn aus beruflichem Interesse nach China, für Michael eine Art Schlaraffenland des mobilen Marketings, auf das der Anteilseigner des Mobilfunk-Dienstleisters 12snap große Stücke hält. „Dieses Ding“, sagt Michael und zeigt auf sein Mobiltelefon, „wird sich zu einem menschlichen Körperteil entwickeln.“ Wie das auch bei uns bald aussehen könnte, hat er schon auf der Nanjing Road in Shanghai erfahren. Eine fünf Kilometer lange Straße, mit 35 Ampeln.
„Die Autofahrer sehnen sich nach dem nächsten Rotlicht“, sagt Michael. Um dann über Handy und Bluetooth eine Verbindung mit den dort aufgestellten Werbeflächen herzustellen, Infos runterzuladen, an Gewinnspielen teilzunehmen, Produkte zu bestellen. „Die alte und die neue Welt miteinander zu verbinden, das wäre was fürs fünfte Drittel meiner Zeit“, sagt Michael. Und springt schon zur nächsten Idee: eine Kinder-Olympiade. Dabei soll es nicht um Medaillen gehen. Michael will dem Nachwuchs ein Gefühl für Ehrgeiz und Sinn vermitteln, ihn ohne Leistungsdruck an den Sport heranführen. Und das Gemeinschaftsgefühl der Kinder fördern, das in unserer Gesellschaft oft verloren gehe.
„Damit wäre das sechste Drittel meiner Zeit ausgefüllt“, seufzt Michael. „Vielleicht sollte ich mal übers Klonen nachdenken.“
