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Public Relations Wie Sie in der Krise richtig kommunizieren

Kontinuität, Offenheit, Ehrlichkeit – über die richtige Kommunikation mit Kunden, Investoren und Presse.

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Nicht ganz regenfest Quelle: REUTERS

Marketing und Öffentlichkeitsarbeit von Porsche hatten jahrelang einen einfachen Job – eigentlich mussten sie nichts tun. Die Produkte: begehrt und mühelos zu verkaufen. Das Unternehmen: Phönix aus der Asche, Synonym für wirtschaftliche Stärke und technische Innovation. Wendelin Wiedeking: der erfolgreiche Boss, der die Wende schaffte. Ein Manager, der sagt, was er denkt – egal, ob über Kollegen, Banken oder Subventionen. Porsche vor der Krise – ein Kraftwerk.

Und heute? Die Produkte: schwer verkäuflich, dazu ein neues Fahrzeug zur Unzeit. Das Unternehmen: nach der gescheiterten VW-Übernahme wirtschaftlich angeschlagen und dringend Hilfe suchend. Und Wiedeking: ein Bittsteller, der die Quittung für seinen Größenwahn bekommen hat. Ein Hasardeur, der den Hals nicht voll genug bekommen konnte. Porsche in der Krise – ein Fiasko.

Schmerzhafte Quittung für Fehler der Vergangenheit

Die Wirtschafts- und Finanzkrise stellt die Unternehmenskommunikation vor neue Herausforderungen – nicht nur bei Porsche. Die Krise und ihre Auswirkungen müssen erklärt, Gegenstrategien begründet werden. Und wer schon vor der Krise Fehler im Produktmarketing, in der Kommunikation mit Kunden, Anteilseignern und Investoren oder in der Zusammenarbeit mit Journalisten gemacht oder diese vernachlässigt hat, bekommt jetzt die schmerzhafte Quittung.

"Wer nicht kommuniziert, riskiert viel"

Grafik: Was Unternehmen stark macht

Kommunikation ist in der Krise wichtiger denn je: „Wie selten zuvor sind Geschäftsführer und Vorstände auf strategische Kommunikationsfähigkeiten angewiesen, um die Reputation ihrer Unternehmen zu stabilisieren und Stakeholder zu beruhigen“, sagt Astrid von Rudloff, Deutschland-Chefin der Kommunikations- und Marketingagentur Weber Shandwick. „Wer nicht kommuniziert, riskiert viel – nicht zuletzt den Verlust von Vertrauen.“

Der Umkehrschluss gilt genauso: „Unternehmen, die ein hohes und kontinuierliches Engagement bei Kommunikation und beim Marketing zeigen, erarbeiten sich einen Wettbewerbsvorsprung und kommen besser durch die Krise als andere“, sagt Wilfried Mödinger, Professor für Marketing und Medien an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Der mittelständische Kabelhersteller Lapp ist ein Beispiel dafür: „Wir pflegen schon seit der Gründung vor 50 Jahren einen ständigen und intensiven Kontakt zu unserer Kundschaft“, sagt Stefan Dürr, Marketingleiter des Stuttgarter Familienunternehmens, „das hilft uns in der gegenwärtigen Krise beträchtlich.“

Was dabei herauskommen kann, ist manchmal ebenso simpel wie genial. So entwickelte Firmengründer Oskar Lapp schon 1957 ein Steuerkabel, dass sich in vier wesentlichen Punkten von den Konkurrenzerzeugnissen unterschied: Es war ölbeständig, flexibel, einfacher anzuschließen, weil die einzelnen Adern unterschiedlich eingefärbt waren, und es war in jeder vom Kunden gewünschten Länge lieferbar. Lapp hatte einfach seine Kunden gefragt und ihnen zugeschaut. Und das Kabel hatte einen Namen, Ölflex. „Das war damals ein Novum bei technischen Artikeln“, sagt Dürr.

Im Mittelstand hat Kommunikation häufig niedrigen Stellenwert

Grafik: Wie Unternehmen kommunizieren

Heute sind die Anforderungen anders – aber der Grundsatz, Marketing und Kundenkommunikation eng zu verzahnen, um die Kundenwünsche zu berücksichtigen, ist geblieben. „Da es einigen unserer Kunden krisenbedingt nicht gut geht, verwenden wir die für die 50-Jahr-Feier vorgesehenen Mittel zur Finanzierung von Sonderaktionen und Jubiläumsrabatten“, sagt Dürr. Das senkt die Kosten der Kunden und stützt bei Lapp den Umsatz.

Gerade im Mittelstand und bei Unternehmen mit technischen Produkten ist das durchaus nicht Standard. „Häufig haben dort die Ingenieure das Sagen, Marketing und Kommunikation haben einen niedrigen Stellenwert“, kritisiert Wissenschaftler Mödinger. In einer gemeinsam mit der WirtschaftsWoche und der Düsseldorfer Marketing-Agentur Engelmann & Kryschak durchgeführten Studie seiner Hochschule kam heraus, dass nur ein Drittel der befragten Führungskräfte davon überzeugt ist, dass Kundenkommunikation ein Unternehmen stark macht. Nur zwei Drittel betreiben kontinuierliche Kommunikation, der Rest hat keine Kompetenz, keine Mittel oder keine Zeit.

Mangelnder Mut, Fehler zuzugeben

Während bei der Kundenkommunikation Ignoranz der Hauptgrund für Fehlleistungen ist, liegt es bei der Finanzkommunikation mit Anteilseignern, Investoren und Analysten eher an mangelndem Mut und fehlender Offenheit. „Die Unternehmen fallen in alte Rituale zurück – statt offen über hausgemachte Schwierigkeiten zu sprechen, schieben sie die Krise vor und kehren eigene Versäumnisse unter den Teppich der allgemein schwierigen Situation“, beobachtet Manfred Piwinger, Leiter des Arbeitskreises Finanzkommunikation bei der Deutschen Public Relations Gesellschaft. „Dabei wäre es gerade jetzt wichtig, das verloren gegangene Vertrauen in die Finanzmärkte durch eine offene und von den Aktionären als ehrlich empfundene Sprache zurückzugewinnen.“

Piwinger studiert regelmäßig Geschäftsberichte: „Dass einer ein offenes Wort spricht und auch mal Fehler zugibt, ist selten.“ Geschäftsberichte seien immer bunter geworden und ähnelten inzwischen Werbeprospekten. Nur wenige Unternehmen zeigen sich so mutig wie der österreichische Ziegelhersteller Wienerberger: „Auch 2008 waren wir wieder die Ersten. Leider“, heißt es selbstironisch im Geschäftsbericht 2008. Auf den folgenden elf Seiten wird eindringlich erklärt, was damit gemeint ist: Die Finanzkrise habe die Bauindustrie als Erste getroffen und Wienerberger darum 27 Werke temporär stilllegen oder schließen müssen. Durch die schnellen Kapazitätsanpassungen würden sich 2009 Einsparungen in Höhe von 90 Millionen Euro ergeben: Auch „eine Nummer Eins“ müsse bremsen, sparen, flüssig bleiben und sich in unsicheren Zeiten absichern. Nur so sei das Ziel zu erreichen: Nummer Eins zu bleiben.

Ackermanns Jetz-erst-Recht-Prinzip

Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann handelte dagegen eher nach dem Prinzip Jetzt-erst-recht. Bei der Vorlage der Zahlen für das erste Quartal 2009 bekräftigte er sein umstrittenes Renditeziel von 25 Prozent: Die besten Banken der Welt erzielten solche Renditen und für die Deutsche Bank müsse es „selbstverständlich sein, zu dieser Weltspitze zu gehören“. Eine nicht unproblematische Aussage – was Ackermann bei Aktionären gewinnt, verspielt er beim öffentlichen Ansehen: „Professionell gesehen ist Ackermanns Aussage verständlich – aber bedenklich ist, dass er den Leuten damit ins Gesicht sagt, 'Eure Armut ist mir egal'“, findet ein Investor-Relations-Experte.

Grafik: Woran Kommunikation scheitert

Je länger die Krise dauert, um so schwieriger wird der Spagat der Finanzchefs: „Wenn wir weiter so tun, als könnten wir Umsatz und Gewinn genau prognostizieren, obwohl wir nur im Nebel stochern, werden unsere Aktionäre sauer“, formuliert es einer. Bleiben die Prognosen allzu vage, hat aber auch niemand etwas davon.

Der Konsumgüterhersteller Unilever bewies Mut und entschied sich gegen eine Finanzprognose für 2009. Angesichts der unsicheren globalen Wirtschaftslage sei es unmöglich, vorauszusehen, was in den kommenden Monaten passiere. Auch der US-Handelskonzern Costco und die Eisenbahngesellschaft Union Pacific verzichten auf Schätzungen über den zu erwartenden Gewinn. Die Aktionäre müssen sich mit Ertragsspannen zufrieden geben.

„Realistische Spannen sind scheinexakten Prognosen vorzuziehen“, rät Kay Bommer, Geschäftsführer des Deutschen Investor Relation Verbandes. „Auch in Nicht-Krisen-Zeiten weiß doch keiner auf die Kommastelle genau, wie das Unternehmen am Ende des Jahres dastehen wird.“ Jahresprognosen an Szenarien zu koppeln, sei jedoch ein Irrweg: Wer es nicht wage, sich für ein Szenario zu entscheiden, „sollte das auch nicht seinen Aktionären zumuten.“

Noch nie standen Manager so am Pranger wie heute

Intensive Aufklärungsarbeit müssen IR-Profis auch bei Politikern leisten. „Immer häufiger springt der Staat als Anteilseigner ein“, sagt Viona Brandt, die sich in München mit „Rent an IR-Manager“ selbstständig gemacht hat. „Politiker sind für die IR-Leute eine völlig neue Zielgruppe, die sich auf dem Kapitalmarkt nicht auskennen.“

Kompliziert wird es auch, wenn Konzerne Refinanzierungskonzepte erklären müssen, wie der Modekonzern Escada beim Umtausch von alten in neue Anleihen. „Wenn Journalisten aus solchen Sachverhalten falsche Schlussfolgerungen ziehen, bekommt man Falschmeldungen wie „dem Unternehmen xy geht die Puste aus“ nicht mehr aus der Welt“, sagt Frank Elsner, Experte für Finanzkommunikation aus München. Das fördert die ohnehin vorhandene Angst vor Journalisten. „Manager stehen heute stärker im Fokus der Medien als vor fünf Jahren“, zitieren Roland-Berger-Partner Torsten Oltmanns und PR-Berater Ralf-Dieter Brunowsky eine Studie der Universität Hohenheim. Mit ihrem gerade erschienenen Buch „Manager in der Medienfalle“ haben die Autoren einen Leitfaden für den Umgang mit Journalisten geschrieben (WirtschaftsWoche 27/2009).

Ob als raffgierige Steuersünder oder Boni-Banker, Initiatoren von Bespitzelungsaktionen oder Krisenverursacher – noch nie standen Manager so am Pranger wie heute. 85 Prozent der Deutschen begegnen ihnen mit Misstrauen, zeigen Umfragen. Die Chefs sind daran nicht unschuldig – denn auf die multimediale Kommunikation sind sie kaum vorbereitet. Und Öffentlichkeitsarbeit beschränkt sich meist darauf, schon getroffene Entscheidungen positiv zu verkaufen.

Brunowsky und Oltmanns empfehlen statt dessen, sich an Politikern zu orientieren und potenzielle Medienreaktionen durch lautes Denken vorab zu testen. Ein noch besseres Vorbild für deutsche Manager sei US-Präsident Barack Obama, denn der lebe nach der wichtigsten Regel der Kommunikation: Definiere dich selbst, sonst definieren dich die anderen.

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