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Ratgeber Der Preis ist heiß

Preise bestimmen unser Leben. Doch wie finden Unternehmen eigentlich den idealen Wert zwischen zu hoch und zu niedrig? Oft gar nicht, sagt Experte Hermann Simon. Zum Nachteil des Kunden – und des Anlegers.

Rabatte locken Käufer – doch bei schwachen Marken ist der Effekt weniger ausgeprägt als bei bekannten Namen. Quelle: dpa

DüsseldorfIn Deutschland wird immer weniger Bier getrunken. Und dann ist der Freund des Gerstensaftes eher geizig als markentreu: Hierzulande entfallen 70 Prozent des Bierumsatzes im Einzelhandel auf Sonderangebote. Angesichts der Tatsache, dass das „Discounterbier“ in 0,5-Liter-PET-Flaschen kaum noch rabattiert werden kann, ist der Vollzahler ein schützenswertes Individuum – oder eben der Depp.

Auf der anderen Seite sind die Deutschen bereit, für einen halben Liter Cola, der im Supermarkt 89 Cent kostet, an Flughäfen 2,80 Euro und in der Hotel-Minibar fünf Euro zu bezahlen. Oder Kunden berappen zwölf Euro, um als erster in ein Flugzeug steigen zu dürfen. Von ganz verrückten Preisen mal abgesehen: 6250 Dollar kostet das Austragen eines Embryos in Indien oder 1000 Dollar täglich ein Söldner in Afghanistan. Ärzte offerieren Patienten für 1500 Dollar pro Jahr ihre Handynummer und ständige Erreichbarkeit.

Mehr denn je kann man heute alles mit einem Preisschild versehen – bisweilen auf Kosten der Moral. Es ist genau anders herum wie in Spielshows á la „Der Preis ist heiß“. Hier konnten Tausende Menschen bei Kult-Quizmaster Harry Wijnvoord Preise gewinnen. Bei Firmen entscheidet sich die Frage Gewinn oder Verlust über das optimale Bepreisen ihrer Produkte.

Die Welt der Preise ist kompliziert und extrem wichtig für das Wohl und Wehe eines Unternehmens. Nur wenige haben dieses Gebiet so intensiv erforscht wie Hermann Simon. Den Professor und Unternehmensberater kennen viele Leser vor allem aus dem Bereich Mittelstand: „Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia“ war sein letzter großer Erfolg als Buchautor.

Nun kommt Simons Buch „Preisheiten“ auf den Markt. Hier kümmert er sich um sein eigentliches Spezialgebiet, nämlich die Preisfindung. Der Autor sammelte die ersten Erfahrungen als kleiner Junge auf dem Bauernhof des Vaters, wo es darum ging, die eigenen Erzeugnisse als Teil einer Genossenschaft an den Mann zu bringen: „Diese Erfahrung hat mich gelehrt, nie ein Geschäft zu betreiben, in dem man keinen Einfluss auf die Preise hat.“


Was Aldi und Co. so erfolgreich macht

Auf den folgenden 287 Seiten geht es darum, wie Firmen diesen Einfluss geschickt ausüben können. Die zentrale These von Hermann Simon lautet: Die Manager achten viel zu wenig auf die Preise ihrer Produkte. „Im Zweifel lassen sie lieber die Finger vom Preis und wenden sich einer weiteren Kostensenkungsrunde zu“, schreibt Simon. Unwissenheit sei der wesentliche Grund, egal ob die Preise andere liebliche Namen haben wie Prämien (Versicherer), Honorare (Rechtsanwälte), Gebühren (öffentlicher Bereich), Maut, Vergütung, Beiträge oder Nota, wie bei manchen Steuerberatern gängig.

Diese Erkenntnis überrascht wenig, wenn man bedenkt, dass der VWL-Professor Chairman einer der weltweit führenden Preisberatungen ist. Und was soll ein Berater schon anders urteilen, als dass es bei den Firmen Beratungsbedarf gibt?! Aber Simon liefert stichhaltige Argumente. Man merkt ihm an, dass er seinen Ruf als Bestsellerautor nicht aufs Spiel setzen will zugunsten von einigen neuen Kunden.

Die Deutschen sind besonders preissensibel, Discounter wie Aldi oder Lidl sind hier nicht aus Zufall so groß geworden. In einigen Fällen führten Kampfpreise allerdings in die Insolvenz. Es gibt durchaus Erfolgsfaktoren: Oft erfanden die erfolgreichen Firmen radikal neue Geschäftsmodelle – vor allem aber setzten sie von Beginn an auf niedrige Preise. Sie operieren mit höchster Kosteneffizienz, garantieren dennoch akzeptable und konsistente Qualität und konzentrieren sich aufs Kernprodukt. Ihr Umgang mit Lieferanten ist hart, aber nicht unfair und sie bemühen sich um die starke Kontrolle über die komplette Wertschöpfungskette.

Wenn Kunden sich bei Produkten wenig auskennen – Wein ist hier ein typisches Beispiel – greifen sie verstärkt zu Produkten der mittleren Preisklasse. So reduzieren sie einerseits das Risiko, zu viel auszugeben, dürfen aber andererseits hoffen, keinen miesen Wein zu erwischen.

Geschickte Geschäftsleute nutzen dieses Phänomen. Wer weiß schon, was ein guter Koffer kostet? Also zeigt der pfiffige Verkäufer zunächst die teuerste Variante für 500 Euro, obwohl der Kunde sagte, dass er etwas in der mittleren Kategorie suche. Studien haben ergeben, dass der Kunde dann oft mehr ausgibt, als er eigentlich wollte – vielleicht 250 statt 200 Euro. Selbst wenn sich der Koffer für 500 Euro nie verkaufen sollte, lohnt es sich, ihn im Sortiment zu haben. 


Wie Verbraucher hinters Licht geführt werden

Auch bei Dienstleistungen ist es ratsam, dem Kunden mehr Alternativen zu offerieren. Experimente zeigen, wie Kunden ticken. Im Fall A hatten die Testpersonen nur zwei Wahlmöglichkeiten (siehe Tabelle): zwischen einem Girokonto für einen Euro und einer Kombination von Girokonto und Kreditkarte für 2,50 Euro. Die teurere Variante wählten 59 von 100 Probanten. Im Fall B gab es zusätzlich eine Kreditkarte für 2,50 Euro. Dafür entschieden sich zwar nur zwei Personen, aber allein das Angebot führte dazu, dass 81 statt wie im Fall A nur 49 Kunden die teurere Variante für 2,50 Euro wählten.

Was 100 Kunden gekauft haben

 

Test A

Test A

Test B

Test B

Girokonto

1,00 Euro

41

1,00 Euro

17

Girokonto und Kreditkarte

2,50 Euro

59

2,50 Euro

81

Kreditkarte

 

 

2,50 Euro

2

 

Solche Erkenntnisse befeuert derzeit das sogenannte Neuro-Pricing, das sich die Erkenntnisse der Hirnforschung zunutze macht. Es geht also bei der Suche nach dem optimalen Verkaufswert eines Produktes darum, wie Verkäufer ticken – oder anders formuliert: wie sie hinters Licht geführt werden können. Unser Gehirn funktioniert eben nicht rational und sieht zum Beispiel bei Rabatten einen Gewinnnutzen, wo bei weitem nicht immer einer ist. In Zukunft werden dies Unternehmen noch deutlich mehr ausnutzen.

Das gilt insbesondere für Premium-Produkte. Sie lassen sich nur verkaufen, wenn der Kunde bereit ist, den bisweilen sehr deutlichen Aufpreis auch zu bezahlen. Per Vernunft lässt sich dieses Plus nie festsetzen. Der Kunde muss daran glauben, dass der Mehrwert entsprechend ist. Prestige ist dabei oft wichtiger als die objektiv messbare Leistung. Guter Service und Führerschaft bei Innovationen sind die Grundlage, aber ohne eine emotional aufgeladene, starke Marke nutzt das wenig. Geizen sollten Premium-Anbieter zudem mit Rabattaktionen, nicht aber bei der Kommunikation und dem Marketing. Das gilt um so mehr, wenn man vom Premium- ins Luxussegment wechselt.


Was Kleinunternehmer oft besser machen

Volkswirtschaftlich betrachtet ist der Preis der aussagekräftigste Knappheitsindikator. Er steuert im Idealfall, dass auf dem Markt immer die richtigen Mengen vorhanden sind – zumindest ungefähr und wenn der Staat nicht regulierend eingreift. Deswegen ist ja auch die Kartellkontrolle so wichtig. Die sogenannte „Pricing Power“ gilt als die wesentliche Determinante des Unternehmenswertes. Wenn Apple für das iPhone beinahe nehmen kann, was es will, klettert die Aktie eben in die Höhe und wird zur wertvollsten Marke der Welt.

Der Preis ist einer der drei Gewinntreiber Preis, Absatz und Kosten. Alle sind wichtig, erhalten aber nicht dieselbe Aufmerksamkeit. Aus Sicht des Buchautors Hermann Simon wird der Preis als potenzieller Gewinntreiber sehr oft krass unterschätzt. Viele Unternehmen entscheiden sich oft für den Marktanteil und gegen den Preis. Lieber mal die Margen in den Keller treiben, als einen Kunden zu verlieren.

„Falsch gesetzte Ziele“, nennt das Simon und lobt den Chemiekonzern Lanxess als Gegenbeispiel. Hier steht seit 2005 das Motto „Price before Volume“, wobei dies für einen Anbieter von Nischen- oder zumindest speziellen Produkten deutlicher einfacher durchzuhalten ist.

Über keinen anderen Mechanismus lassen sich Gewinne stärker und schneller steigern als über den Preis. Zweifellos ist es enorm schwer, den „perfekten“ Wert für seine Produkte zu finden. Umso stärker drängt Hermann Simon darauf, die Preisfindung zur Chefsache zu machen. Er zweifelt sehr stark daran, dass sich „viele Führungskräfte und Eigentümer dieser enormen Hebelwirkung des Preises bewusst sind, geschweige denn das Potenzial durch professionelles Pricing ausschöpfen.“

Lob gewährt Hermann Simon dagegen vielen Chefs der sogenannten Hidden Champions. Die Chefs dieser kleinen, oft namentlich unbekannten Weltmarktführer würden sich deutlich besser in Preisfragen auskennen. Sie verkaufen ihre Produkte oft zehn bis 15 Prozent über Marktniveau.

So wissen Kleinunternehmer oft auch, dass sie einem Kunden nicht mal eben drei Prozent Skonto geben können, wenn der zum Beispiel sofort bezahlt. Bei einer durchaus üblichen Umsatzrendite von sechs Prozent würde dies bedeuten, dass er doppelt so viele Leute einstellen und doppelt so viel arbeiten muss. Dann lieber keinem Kunden Skonto geben und ein paar Aufträge riskieren.


Den richtigen Preis finden

Nun gibt es sicherlich Bereiche, in denen der Spielraum für die Festsetzung der Preise sehr begrenzt ist: Die Lieferanten von Lebensmitteln für Aldi, Lidl, Edeka, Rewe und Co haben kaum Möglichkeiten, sich den Wünschen der Abnehmer zu entziehen angesichts deren enormer Marktmacht. Aber unterm Strich sind heutzutage Märkte typischer, wo es gewisse Spielräume gibt.

Das liegt vor allem daran, dass Hersteller heute oft in Sortimenten denken. Ein Autohersteller wie VW kann ja nicht nur beim Golf nach unten oder oben gehen, sondern auch bei Sonderausstattungen oder hunderttausensden Ersatzteilen. Das kann der klassische Konsument genauso wenig durchdringen wie die Preismodelle von Fluggesellschaften.

Hermann Simon rät: „Wenn der Nutzen eines Produktes 20 Prozent höher ist als der eines Konkurrenzerzeugnisses, dass sollte der Anbieter nicht 20 Prozent, sondern nur zehn Prozent mehr fordern.“ Denn so hätte auch der Kunde einen Vorteil, den er anerkennen wird. Allzu oft gehen Firmen aber nicht so vor – kurzfristiges Denken siegt dann über langfristige Bindung der Kunden.

Nun wäre es völlig falsch, den richtigen Preis einzig nach dem realen Wert des Produktes festzusetzen. Denn der Verbraucher handelt nur bedingt rational. Vernunft kämpft gegen Emotionalität. Marketing-Gurus wie vor allem Martin Lindstrom haben bewiesen, dass die über Sinne erzeugten Emotionen zu unvorhersehbaren Kaufentscheidungen führen.

So lässt geschickte, neuronal ideal wirkende Werbung das rationale Preisempfinden ähnlich in den Hintergrund treten wie intelligente Platzierung im Regal oder die Kunst der künstlichen Verknappung. Luxusgüter bekommen ein Exklusivitäts-Merkmal – Ferrari könnte viel mehr Autos pro Jahr bauen, tut dies aber absichtlich nicht.

Bisweilen führt sogar, so verrückt wie das klingt, eine massive Preiserhöhung trotz gleichbleibender Qualität zur Gesundung des Unternehmens. So bekam die dahinsiechende Whisky-Marke Chivas Regal in den 70ern ein neues Etikett, gleichzeitig stieg der Preis um 20 Prozent – und schon legte der Absatz zu. Ein hoher Wert vorm Euro-Zeichen wird oft als Qualitätsindikator wahrgenommen. Übrigens ist es durchaus absatzfördernd, das Euro-Zeichen möglichst wegzulassen. Und nur die Zahlen hinzuschreiben.


Was Warren Buffett Privatanlegern rät

Rabattaktionen wirken dagegen sehr unterschiedlich. Bei schwachen Marken haben sie kaum Auswirkungen, bei starken Marken steigt der Absatz dagegen stark an. Bei ihnen hängt die Qualitätsbeurteilung eben nicht vom Preis ab. Beim rabattierten Nutella-Glas greift der Kunde eher zu, als wenn ein No-Name-Produkt runtergesetzt wird.

Auf der Suche nach dem richtigen Preis spielt auch der Zeitpunkt eine Rolle. Ein Lokal, das stark von Touristen und Wanderern besucht wird, hätte viel davon, für das erste Bier mehr zu verlangen als für die folgenden. Viele Besucher haben großen Durst und wenig Alternativen. In den USA gibt es Kinoketten, bei denen die erste Karte in einem Monat teurer ist als die folgenden – und Supermärkte, die in Stoßzeiten für dieselben Produkte dank Digitalanzeige mehr verlangen als in Randzeiten, wo Menschen mit niedrigeren Einkommen einkaufen gehen.

Solche Preise zu ermitteln, ohne Kunden zu diskriminieren oder gegen sich aufzubringen, ist allerdings sehr schwierig. Die zunehmende Nutzung des Internets macht es einfacher. Und am Ende gewöhnt sich der Kunde an vieles. Genau das führt zu einer Absurdität im Lebensmittelhandel: Anstatt verderbliche Ware kurz vor dem Ablaufen der Haltbarkeitsdaten spürbar verbilligt anzubieten, werfen die meisten Händler sie lieber weg. So verhindern sie, dass Kunden nur noch selten zur normal bepreisten Ware greifen, anstatt auf diese Sonderangebote zu warten.

Auch Privatanlegern wird es alles andere als leicht gemacht, hinter die Pricing-Strategie eines Unternehmens zu blicken – obwohl dies für ihre Anlageentscheidung so wichtig wäre. Vorbild ist der Star-Investor Warren Buffett: „The single most important business decision in evaluating a business ist pricing power“, meint er. Doch Analysten berichten darüber – wenn überhaupt – nur oberflächlich, so die Kritik von Hermann Simon.

Bibliografie:

Hermann Simon

Campus Verlag, Frankfurt am Main 2013

287 Seiten.

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