Düsseldorf Heather Armstrong ist eine äußerst mächtige Kundin. Das weiß jetzt auch der US-Konzern Whirlpool. Bei diesem hatte die 34-Jährige eine Waschmaschine gekauft. Gleich nach wenigen Tagen ging diese kaputt. Der Kundendienst des Industrie-Riesen brachte Heather dermaßen auf die Palme, dass sie den Frust in ihrem Blog loswurde.
Unglücklicherweise – für Whirlpool zumindest – ist Heather eine erfolgreiche Autorin und ihr Blog wird jeden Monat von 350.000 Lesern besucht. Die Sache macht die Runde, auch über Twitter. Am Ende kannten mehr als eine Million Menschen die Geschichte – eine Marketing-Gau für Whirlpool, dessen Techniker sich auch beim dritten Hausbesuch offenbar als unfähig erwiesen.
Ein Beispiel von Millionen, das belegt: Mundpropaganda verbreitet sich in Zeiten von Facebook, Twitter und Blogs deutlich schneller als Werbung. Der Kunde ist wieder König. Egal ob Waschmaschinenhersteller, Autobauer, Bank, Dienstleister oder Einzelhändler: Unternehmen müssen ihr Marketing und ihren Kundendienst den neuen Gegebenheiten anpassen.
Und das haben sie längst noch nicht ausreichend getan – sagen Josh Bernoff und Ted Schadler. Sie sind beide Vice President bei Forrester Research. Dank ihrer Tätigkeit für das Analysehaus haben sie jahrelange praktische Erfahrung mit dem Thema und vor allem umfangreiches Studien- und Umfragematerial. Jetzt ist ihr Buch „Empowered. Die neue Macht der Kunden – wie Unternehmen und ihre Mitarbeiter Facebook & Co. nutzen können“ auf Deutsch erschienen.
Im Kern sagen Bernoff und Schadler: Es geht nicht um ein paar Stellschrauben bei der Firmenphilosophie: „Das ist eine vollständige Umkehrung der bisherigen Funktionsweise der Unternehmen: nicht mehr von oben nach unten, sondern von unten aus.“ Damit meinen die Autoren, dass die Bedeutung der Mitarbeiter in einer Firma durch die neuartige Arbeit mit den Kunden exponential höher ist als bisher.
Bernoff und Schadler nennen diese Mitarbeiter neuen Typs HEROs. HERO steht für Highly Empowered and Resourceful Operatives – also sehr starke und findige, besonders fähige und wendige Mitarbeiter.
Die entscheidende Frage ist aber, wie das Management eines Unternehmens mit seinen HEROs umgeht, sprich welche Projekte sie machen dürfen und welche nicht. Dafür haben die Autoren einen umfangreichen Fragebogen erstellt. Mit ihm unterscheiden Sie sechs Projekttypen:
Wen Unternehmen ansprechen sollten
Beim traditionellen Marketing verschickt ein Unternehmen Botschaften an Menschenmassen. Das reicht heutzutage nicht mehr aus. Soziale Netzwerke leben von der Individualisierung der potenziellen Kunden. Doch viele Marketingexperten erreichen diesen vernetzten, technikbegeisterten Konsument von heute noch nicht ausreichend. So wissen nicht wie und scheuen sich vor Projekten, weil sie deren Performance nicht messen können.
Bernoff und Schadler haben eine Strategie entwickelt, mit der diese Kunden angesprochen werden. Sie nennen diese Denkweise „Energisierung von Kunden“, oder kurz IDEA:
Vieles steht und fällt also mit den Massenbeeinflussern. Das sind die Nutzer, die sich im Netz zu Produkten, Service und Qualität äußern und die mit ihrer Meinung andere beeinflussen. Zunächst einmal gibt es zwei Typen, den Massen-Erkenner und den Massen-Vermittler. Letztere haben eher Einfluss in sozialen Netzwerken, Massen-Erkenner in Blogs und anderen Inhaltskanälen.
Studien belegen, dass 6,2 Prozent der Internetnutzer Massen-Vermittler sind und 80 Prozent der Internetnutzer beeinflussen können. Die Autoren betonen, dass man sich solche Leute aber nur mit Geduld und Zeit zum „Freund“ macht.
Massenkenner sind im Schnitt 38 Jahre alt und damit etwas älter als die Vermittler. Sie hinterlassen bei anderen Internetnutzern einen dauerhaften Eindruck. Sie haben Meinungen und verbreiten sie gern. In den USA sind 13,4 Prozent der Menschen mit Internetzugang Massenkenner. Blogs stehen dabei zwar im Rampenlicht, aber 60 Prozent der Posts zu Produkten und Dienstleistungen finden in Diskussionsforen statt.
Zu der IDEA-Denkweise gehört auch die Erkenntnis, dass die Kunden nach dem Kauf wichtiger sind als vorher. Ein großer Unterschied zum üblichen Marketingansatz. Die Massenvermittler und –kenner äußern sich nach dem Kauf über die Qualität und helfen neuen potenziellen Kunden bei ihrer Entscheidung.
Ergo ist Kundendienst laut Bernoff und Schadler auch Marketing – bisher ist das ja in der Regel recht strikt getrennt. Und der Dienst am Kunden findet dann eben auch auf Twitter, Youtube, Blogs oder in Diskussionsforen statt. Ein paar Hinweise dazu:
Alles steht und fällt mit den Mitarbeitern
Was hinter dem Begriff Mundpropaganda-Marketing steckt, hat sich bereits dramatisch gewandelt und wird es weiter tun. Bisher hatten Mundpropaganda-Aktivitäten einen Anfangs- und einen Endpunkt. Tatsächlich aber gehen sie immer weiter. Im Internet verschwindet nichts und endet nichts.
Sich eine Fanbasis aufzubauen, kann lange dauern. Selbst Riesen wie Microsoft haben Monate gebraucht, um eine kritische Masse zusammenzubekommen. Es geht nicht um Massenmarketing, sondern um individuelle Aufmerksamkeit. Und das braucht Zeit und Energie, lohnt sich aber in der Regel.
Unternehmen brauchen engagierte Leute dafür, eben HEROs. Die müssen herausfinden, wo sich die Leute über die Produkte des Konzerns austauschen und was sie sagen. Nun setzen sich HEROs geschickt mit den Kunden auseinander, antworten ihnen. Noch besser ist es, Kunden direkt miteinander zu verbinden, sie sich untereinander austauschen zu lassen. Und schließlich können die HEROs die Hinweise der Kunden direkt verwenden, um die Produkte zu überarbeiten und zu optimieren. Apple ist so zum größten Unternehmen der Welt geworden.
Alles steht und fällt mit der Qualität der Mitarbeiter. Im zweiten Teil ihres Buches beschreiben Bernoff und Schadler, wie solche HEROs arbeiten, welche Freiräume das Management ihnen gewähren sollte und wo man sie stoppen muss. Die Autoren arbeiten mit zahlreichen praktischen Beispielen und zeichnen so eine Linie. Denn allein befähigte Beschäftigte reichen dafür nicht aus – sie können nur in einer Kultur Erfolg haben, die sie ermutigt und mit Ressourcen unterstützt.
Grundsätzlich müssen Management, HEROs und die IT-Abteilung effizient zusammenarbeiten. Die Autoren haben dafür einen „Pakt“ erarbeitet, der die Regeln der Zusammenarbeit klar definiert. Es geht schließlich darum, die „Spannungen zwischen Chaos und Management“ nicht zu groß werden zu lassen.
Wie das funktionieren kann, belegen die Autoren am Beispiel Dell. Der PC-Hersteller ist einer der Vorreiter im Hinblick auf die Nutzung des Internets, um die Kundenzufriedenheit zu steigern. Firmengründer Michael Dell hat 2006 den Vorstand Manish Metha eingesetzt, um die Aktivitäten aufeinander abzustimmen, die Effektivität der Maßnahmen zu messen und zu erhöhen. Das ließ sich nicht mit harter Hand erreichen, sondern mit Überzeugungskunst – schließlich galt es nicht zuletzt geografisch Grenzen und kulturelle Unterschiede zu überspringen.
Metha setzte einen Social Media and Community Council ein. Dieser Rat war ein bunter Haufen bestehend aus rund zwölf Managern verschiedenster Bereiche. Der Council entschied über Investitionen und Verhaltensvorschriften der Beschäftigten, kümmerte sich aber auch um die internen Abläufe: Also wie kann man durch die Arbeit mit sozialen Netzwerken am effektivsten arbeiten? Was können bestimmte Regionen von anderen lernen?
Risiken nicht verharmlosen
Mit der Zeit baute Metha den Council weiter aus und er wurde zum Paradebeispiel. So konnten HERO-Projekte, die immer kleine anfangen, wachsen, sich verbreiten und schließlich strategisch werden.
Bernoff und Schadler verniedlichen nicht die Risiken, die sich ergeben, wenn HEROs Projekte angehen. Beispiele dafür gibt es zuhauf. So dürfen Beschäftigte von Domino’s Pizza, einer Kette in den USA, Videos hochladen. Im April 2009 tauchte dort ein Video auf, dass zwei Beschäftigte zeigte, die sich Käse in die Nase stopften und allerlei weitere unappetitliche Dinge mit Essen anstellten, das offenbar für Kunden gedacht war. Die Marke Dominos nahm erheblichen Schaden.
Mit oder ohne böse Absicht: Verstöße gegen Sicherheitsvorschriften sind angesichts dieser hohen Transparenz von Unternehmen schwerwiegend. Die Autoren sagen unumwunden: Es ist heutzutage gar nicht mehr möglich, die Technologie so abzuschotten, dass Beschäftigte keinen Schaden mehr anrichten können. Die stabilste Festung nutzt nichts, wenn die Bewohner längst außerhalb übernachten.
Es gibt im Wesentlichen drei Prinzipien, mit denen ein Unternehmen die Risiken minimieren kann. So verteilen Firmen wie BBVA, Boeing, Verizon oder Procter & Gamble Visitenkarten mit folgenden Hinweisen: Versehen Sie erstens alles, was Sie machen, mit Ihrem Namen. Denken Sie daran, dass Sie bei einem Unternehmen arbeiten. Bekennen Sie sich zu Ihren Fehlern und korrigieren Sie diese.
Das hat auch Whirlpool versprochen nach den negativen Erfahrungen mit Heather Armstrong. Der Konzern behauptete, dass das PR-Desaster ein Happy-End gehabt habe: Man verfolge jetzt die sozialen Medien und lese die Tweets von Kunden.
Bibliografie:
Josh Bernoff, Ted Schadler
Empowered. Die neue Macht der Kunden – wie Unternehmen und ihre Mitarbeiter Facebook & Co. nutzen können“
Hanser Verlag, München 2011
268 Seiten
