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Restaurants Spitzenküche als wirtschaftlicher Drahtseilakt

Sterne, Mützen und Hauben sind verteilt. So viele wie nie zuvor. Doch ohne Gönner, Mischkalkulation und Quersubvention ist Spitzenküche kaum zu machen.

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Ein Teil des Teams des

Ein Businessplan mit Zielen und Zahlen. Zusammengestellt von der Betriebswirtin und Restaurantfachfrau Sabine Demel. „Das war des Pudels Kern für uns. Ohne den wären wir nicht da, wo wir heute sind“, sagt Daniel Achilles vom Restaurant Reinstoff in Berlin. Sabine Demel ist seine Lebensgefährtin, vor ihrer Selbstständigkeit arbeiteten beide im Restaurant Amador in Langen. „Es gab den Punkt, an dem wir uns selbstständig machen wollten“, sagt Achilles. Als Dritter an Bord war Ivo Ebert, auch ein ehemaliger Kollege aus dem Amador, der heute als Sommelier den Gästen des Reinstoff Weine zu Speisen wie Mangogazpacho mit Forellenkaviar empfiehlt.

Klar war allen drei nur, dass sie mit ihrem Restaurant in ein anderes Bundesland gehen wollten. Gleich beim ersten Besuch in Berlin machte es Klick. „Aber von den ersten Ideen bis zum Aufschließen der Tür vergingen gut anderthalb Jahre“, sagt Achilles. Nüchtern kalkulierte Sabine Demel, welche Ausgaben nötig wären, mit welchen Einnahmen zu rechnen sei. Mit diesen ersten Ergebnissen bewarb sich das Team beim Business-Plan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg – und stand nach der dritten Runde 2008 als einer der Sieger in der Kategorie Service ganz oben. Das überzeugte auch die Berliner Volksbank „Wären wir da nur Platz 5 oder 25 geworden“, so Achilles, „dann hätten wir die Finanzierung mit der Bank wohl nicht hinbekommen.“

Spitzenküche in Deutschland ist in den Augen von Banken ein riskantes Geschäft und „nichts, womit man schnell reich werden kann“, sagt Stephan Gerhard, Chef der Unternehmensberatung Treugast. Wer ein Restaurant eröffnet mit dem Ziel, mindestens einen Michelin-Stern an die Tür hängen zu können, müsse mit einer Summe von rund 400.000 Euro rechnen. „Da ist keine Traumrendite drin für Investoren“, sagt Gerhard, vor allem nicht angesichts der nötigen Investitionen, zu denen noch die Miete oder Anschaffung der Immobilie kommt (siehe Shortfacts).

Von der Crème de la Crème der deutschen Köche arbeitet die überwältigende Mehrheit in Restaurants, die nicht ausschließlich vom Verkauf von Speisen und Getränken leben. Von den 28 Adressen auf der Liste der besten Restaurants Deutschlands sind allein 24 Hotelrestaurants. „Vielerorts ist es für Gastronomen unmöglich, ein gehobenes Restaurant frei zu finanzieren“, resümiert das Gourmetmagazin „Der Feinschmecker“. Auch Mario Lohninger, vom Gault Millau frisch zum Koch des Jahres gekürt, arbeitet in einem Restaurant mit Anschluss – in seinem Fall die Disco Cocoon Club des Techno-DJs Sven Väth.

In Berlin lässt sich die Gemengelage für Köche stellvertretend gut beobachten. Michael Hoffmann raffte 2003 seine gesamten Ersparnisse zusammen, um das Restaurant Margaux in der Nähe des Brandenburger Tors zu übernehmen, in dem er zuvor als Küchenchef beschäftigt war. Als der Eigner drei Jahre nach Eröffnung das Restaurant aufgeben musste, waren fünf Millionen Mark in das mit Onyx-Steinen ausgekleidete Erdgeschoss geflossen. Hoffmann übernahm als Käufer für den symbolischen Preis von einem Euro das Mobiliar, alle fest installierten Geräte und Einrichtungen blieben im Besitz des Vermieters. Aus eigenen Mitteln hätte er sich sein Restaurant nicht so einrichten können: „Normalerweise gibt keine Bank einem Koch für ein Gourmetrestaurant einen Kredit.“

Ab ins Fersehen

Sein Berliner Kollege Tim Raue hat im September dieses Jahres sein neues Restaurant in Kreuzberg eröffnet, nachdem er im „44“ des Swissôtels am Kurfürstendamm und im „Ma“ der Adlon-Holding viel Lob, Ruhm, Sterne und Hauben als angestellter Koch errungen hat. „Ich habe zwei Monate Fernsehen gemacht“, sagt Raue. Sein Engagement bei „Deutschland sucht den Meisterkoch“ mag vielen Gourmets sauer aufgestoßen sein, es half ihm aber, die nötigen Investitionen zu bewältigen. Gerüchte, wie im aktuellen Gault Millau, er habe „vielleicht einen oder zwei mysteriöse Sponsoren, über die man nichts Genaues weiß“, weist er ab: „Sponsoren gibt es nicht.“

Das ist bei hochgelobten Köchen wie Thomas Bühner im La Vie in Osnabrück anders. Sein Restaurant ist Teil der Holding der Georgsmarienhütte des Unternehmers und RWE-Chefs Jürgen Großmann, der den damaligen Koch des Jahres aus dem Restaurant La Table in der Dortmunder Spielbank nach Osnabrück holte, wo Bühner gemeinsam mit seiner Lebensgefährtin und Serviceleiterin Thayarni Kanagaratnam das Restaurant nach seinen Vorstellungen eingerichtet hat – mit großem Erfolg. Bühner hat zwei Michelin-Sterne und Hoffnung, kommendes Jahr den dritten zu erhalten. Für Großmann ist das La Vie Aushängeschild und der geeignete Ort, um Geschäftspartner keine zehn Kilometer von der Stahlproduktion der Georgsmarienhütte adäquat zu bewirten.

Das bekannteste Beispiel für diese Art von Mäzenatentum ist Fritz Eichbauer, der 1971 mit dem Tantris ein Restaurant schuf, in dem Köche wie Eckart Witzigmann und Heinz Winkler Küchenchefs waren und das zu Anfang auch „tiefrote Zahlen“ schrieb. Heute ist das anders, aber für das Geld, das er in all den Jahren ins Tantris gesteckt habe, so hat Eichbauer erzählt, hätte er sich auch ein Schloss kaufen können.

Marketing mit Sternen

Zwei-Sterne Koch Thomas Quelle: dpa

In den bei Köln liegenden Schlössern Bensberg und Lerbach, die beide Hotels im Besitz von Thomas Althoff beherbergen, arbeiten mit Joachim Wissler und Nils Henkel zwei der erfolgreichsten Köche Deutschlands. Beide haben drei Michelin-Sterne, drei weitere Küchenchefs in Althoffs Häusern tragen vier weitere Sterne zur Sammlung des Kölner Hoteliers bei. Für Hotels sind besternte Restaurants Aushängeschilder und zusätzlich zur Zimmerausstattung oder großem Spa ein Verkaufsargument.

Besonders in Ferienregionen buchen Gäste gern in Hotels, wo sie für einen Abend Kochkunst auf höchstem Niveau erleben können. So locken die Restaurants der Baiersbronner Spitzenbetriebe in der Traube Tonbach, im Bareiss oder im Hotel Sackmann seit Jahren Gäste selbst zu unwirtlichen Jahreszeiten in die Täler des Schwarzwalds, derart stark ist ihre Strahlkraft.

Für den Koch Klaus Erfort, der selber lange Jahre bei Deutschlands Primus inter Pares unter den Köchen arbeitete, bei Harald Wohlfahrt von der Schwarzwaldstube in Baiersbronn, ist die Frage nach den Finanzen eine Frage der Ehre. Mit seinem Gästehaus Erfort in Saarbrücken bekommt er heute in allen Führern, bis auf den Varta-Guide, Höchstnoten. Weder Fernsehengagements noch Kochschule oder Zimmer helfen ihm, etwaige Durststrecken zu überbrücken.

Erfort steht täglich am Herd und konzentriert sich auf seine Speisefolgen, von denen eine nun vom Gault Millau mit dem Titel „Menü des Jahres“ ausgezeichnet wurde. Mehrmals im Monat steht er morgens in aller Frühe auf, um die Buchhaltung zu erledigen. „Ich bin Unternehmer“, sagt Erfort, „und es wäre schlimm, wenn ich mit meiner Arbeit nicht das nötige Geld erwirtschaften könnte.“

Kostenkultur mit Kreativität

Für Michael Hoffmann, den Chef des Berliner Margaux, bedeutet das auch, die Kosten genau zu kontrollieren. Die Preise, die er nehmen müsste, wenn er den Aufwand beim Personal konsequent kalkulierte, lägen bei weit mehr als 200 Euro, selbst wenn die Gäste ausreichend Wein ordern würden. In Deutschland sind solche Summen nicht durchzusetzen, auch wenn es „über die Preise nie Beschwerden“ gibt, wie Hoffmann sagt, der zwischen 95 und 180 Euro für Menüs mit drei bis acht Gängen berechnet.

Wer die Kosten für teure Produkte dennoch auf den Gast umlegt, darf sicher sein, von den Testern dafür gescholten zu werden. So wie Hoffmanns Berliner Kollege Christian Lohse, der in seinem mit zwei Michelin-Sternen dekorierten Restaurant Fischers Fritz im Hotel The Regent am Gendarmenmarkt für ein Hummergericht mit Corailsauce laut Gault Millau „brachiale 135 Euro“ verlangt, die vor allem von ausländischen Gästen genommen würden.

Auch Hoffmann kann mit rund 80 Prozent internationalen Gästen auf mehr Verständnis für die Preise hoffen. Dennoch überprüft er ständig seine Ausgaben und hält vor allem seine Ausgaben für die Fische und das Fleisch genau im Blick. Es ist üblich, gut 35 Prozent des Umsatzes für Waren zu planen, Hoffmann kommt mit 25 Prozent hin: „Wir verzichten zum Beispiel im Winter auf Steinbutt.“ Der würde dann nochmals teurer und sei eh überfischt, was ethisch kaum noch zu vertreten sei. Auch andere in der Spitzengastronomie übliche Produkte wie Foie Gras oder Kaviar wären lange von der Karte verschwunden. Seine Gäste, sagt Hoffmann, würden diese Dinge nicht vermissen.

Stattdessen entdecken sie im Margaux Gemüsesorten wieder, die in Vergessenheit geraten sind und die Hoffmann rund 60 Kilometer vom Restaurant entfernt auf einem eigenen Bauernhof kultiviert. Für seine aufwendigen Kreationen mit Kräutern wie Pimpernelle, Giersch oder Fetter Henne loben ihn die Kritiker dieses Jahr einhellig, das Magazin „Der Feinschmecker“ kürte ihn zu seinem Koch des Jahres 2011.

Aber auch am anderen Ende der Küche wird gespart. „An Dingen, die der Gast nicht sieht. Wir haben uns zum Beispiel gefragt, ob der Müll tatsächlich sechsmal die Woche geleert werden muss“, sagt Hoffmann. Auch eine eigene Waschmaschine wurde angeschafft, um nicht jeden Lappen von der Wäscherei bearbeiten zu lassen, die jetzt nur noch die Tischwäsche reinigt.

Ökonomisch zu wirtschaften und das Budget kreativ zu nutzen, das hat auch Daniel Achilles im Reinstoff verinnerlicht. Nicht alle Geräte, die er sich für die Zubereitung seiner modernen Gerichte wünschen würde, stehen bereits in der Küche, gekauft wird nur, sobald die Finanzen es hergeben. Der Bedeutung guter Kritiken ist sich Achilles deswegen umso bewusster. Sank in den ersten Wochen nach der Eröffnung mit manchmal nur vier bis fünf besetzten Tischen sein Mut, spülten schon die ersten guten Rezensionen neugierige Gäste ins Reinstoff.

Ein Michelin-Stern folgte im vergangenen Jahr, der Gault Millau feierte Achilles 2010 als Entdeckung des Jahres: „Das ging dann durch die Decke.“ Es hätte auch anders kommen können: Das „Wahllokal“, das neben dem Team vom Reinstoff in der Siegerliste des Business-Plan-Wettbewerbs 2008 stand, musste am Abend des 28. Mai dieses Jahres die Herde abschalten. 

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