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Rewe-Chef Caparros "Der Selbstmord ist kollektiv"

Rewe-Chef Alain Caparros über seine Pläne für den Einstieg in den Online-Handel mit Lebensmitteln, die Renaissance der Supermärkte und die Preisschlachten der Discounter.

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Alain Caparros, Quelle: dapd

WirtschaftsWoche: Herr Caparros, der Online-Händler Amazon verkauft neuerdings Lebensmittel via Internet, die hessische Supermarktkette Tegut startet gerade damit. Selbst der Hamburger Otto-Versand erwägt, in das Geschäft einzusteigen. Wie lange wird es den klassischen Supermarkt noch geben?

Alain Caparros: Wenn ich mir die derzeitigen Online-Angebote anschaue, noch sehr, sehr lange. Wir haben ein paar Testkäufe bei einzelnen Wettbewerbern gemacht – es war abenteuerlich. Sie müssen eine halbe Woche vorher bestellen und wenn die Ware kommt, brauchen Sie allein für die vielen Verpackungen einen zusätzlichen Müllcontainer, ganz zu schweigen von den Versandkosten.

Das klingt, als wären Sie ein Online-Gegner.

Das Gegenteil ist richtig. Ich bin überzeugt davon, dass der Online-Handel mit Lebensmitteln funktioniert. Viele meiner Freunde in Frankreich kaufen fast nur noch per Internet ein. In Deutschland fehlt dafür bisher einfach das richtige Angebot. Aber das werden wir hoffentlich bald ändern.

Heißt das, Sie werden auch in den Online-Handel mit Lebensmitteln einsteigen?

Wir werden von Winter 2011 an in zwei, drei großen deutschen Städten starten und zwei unterschiedliche Online-Konzepte testen.

Was haben Sie vor?

Wir wollen zum einen eine Art Drive-in-Supermarkt erproben. Das Modell dafür ist ein Rewe Express Markt, den wir in Köln seit Beginn dieses Jahres testen. Dort bestellt der Kunde zunächst online seine Ware, fährt dann zu einer vereinbarten Uhrzeit zur Filiale und braucht nur noch den Kofferraum zu öffnen und die Produkte in Empfang zu nehmen. Zum anderen werden wir unseren Kunden die Möglichkeit bieten, sich von Rewe beliefern zu lassen. Die Kunden werden dann ihren kompletten Einkauf bei uns online bestellen können.

Vom Kasten Bier bis zum Sack Kartoffeln?

(lacht) Das sind unsere Lieblingskunden: sich die schweren, preiswerten Sachen nach Hause in die fünfte Etage liefern lassen. Aber im Ernst: Egal, ob unsere Kunden Getränke, Obst, Tiefkühlkost oder Käse bestellen, wir werden liefern. Das ist extrem aufwendig – wenn die Leute nicht zu Hause sind, können wir die Lebensmittel ja schlecht vor der Tür stehen lassen –, gehört zum Service aber dazu.

Lohnt sich der ganze Aufwand überhaupt?

Anfangs werden das Drive-in und das Lieferkonzept sicherlich nur einen sehr geringen Anteil am Umsatz ausmachen. Aber für uns sind solche neuen Ansätze auch eine Art Versicherung für die Zukunft. Wir können es uns nicht leisten, wichtige Trends zu verschlafen.

Warum hat Rewe dann die Investitionen drastisch heruntergefahren?

Anfang des Jahres hatten wir unser Investitionsbudget tatsächlich reduziert, weil damals einfach nicht absehbar war, wie sich die Geschäfte entwickeln würden. Inzwischen hat sich der Nebel gelichtet, wir erwarten 2010 ein Geschäft auf dem Niveau des Vorjahres und haben unser Budget entsprechend erhöht. Wir werden mehr als 1,3 Milliarden Euro investieren.

Rewe-Geschäftsfelder

Wofür werden Sie das Geld ausgeben?

Wir wollen die Logistik verbessern, unsere Läden modernisieren und im In- und Ausland insgesamt rund 500 Märkte neu eröffnen.

Deutschland ist doch heute schon zugepflastert mit Supermärkten und Discountern, wer braucht noch zusätzliche Läden?

Ganz klar, es gibt einen enormen Flächenüberhang in Deutschland, der sich durch die demografische Entwicklung noch verschärfen wird. Obwohl in Deutschland die Bevölkerungszahl tendenziell sinkt, nimmt die Expansion im Handel zu. Über kurz oder lang muss also eine Bereinigung stattfinden. Unsere Expansion ist im Inland deshalb auch weniger darauf ausgerichtet, einfach mehr Standorte zu erschließen. Es geht uns eher um qualitativ bessere, teilweise auch kleinere Filialen.

Sie meinen die sogenannten Rewe--City-Märkte, die Sie als Nahversorger für die Innenstadt-Kundschaft etablieren wollen?

Nicht nur. Wir experimentieren auch mit anderen Konzepten wie Temma, einem Mix aus Biomarkt und Bistro. Dort können die Kunden kleine Gerichte aus Zutaten genießen, die es hinten im Laden zu kaufen gibt. In Österreich testen wir einen Gourmet-Shop mit besonders hochwertigen Produkten. Wir werden jetzt eine Reihe von Ideen ausprobieren. Auch wenn ein paar Flops darunter sind, müssen wir da viel Energie reinstecken, um auch in Zukunft vorne mitzuspielen.

Sie könnten auch Wettbewerber übernehmen.

Die Zeit der großen Akquisitionen ist in Deutschland und Österreich vorbei. Zum einen gibt es derzeit kaum etwas zu kaufen, was uns interessiert. Zum anderen würde uns das Bundeskartellamt hohe Hürden setzen. Es gibt sicherlich noch ein paar kleinere Handelsketten, wie Bünting, Dohle oder Tengelmann, deren Inhaber sich irgendwann entscheiden müssen, wie es weitergeht. Aber größere Zukäufe sind nicht mehr drin, und vielleicht ist das auch gut so.

Warum?

Große Übernahmen binden die ganze Kraft der Mannschaft, dabei vernachlässigt man fast zwangsläufig die operative Arbeit. Das zieht sehr viel Energie raus. Die Konsequenz: Man verliert an Attraktivität.

Trotzdem haben Sie sich vor zwei Jahren am Übernahmekampf um den Discounter Plus beteiligt und gegen Ihren Konkurrenten Edeka verloren.

Ich habe das damals als Unglück empfunden. Aber im Nachhinein muss ich sagen: Es war ein Glücksfall, dass wir damals nicht zum Zuge gekommen sind. Die Integration von Plus hätte uns sehr lange komplett in Anspruch genommen. Eine Reihe von Zukäufen wie der Erwerb der Sky-Märkte, der Tengelmann-Filialen in der Region Rhein-Main-Neckar und der Extra-Märkte von Metro wäre für uns nicht infrage gekommen, wenn wir Plus übernommen hätten.

Haben sich diese Zukäufe denn ausgezahlt?

Auf jeden Fall. Unsere Supermärkte laufen ausgezeichnet. Wir verzeichnen im ersten Halbjahr zweistellige Umsatzzuwächse. Die Entwicklung im Vollsortiment ist damit die Messlatte für alle anderen Sparten. Ich glaube, die Renaissance der Supermärkte hat aber auch sehr viel mit unserem neuen Sortiment zu tun. Wir haben die Eigenmarken massiv ausgebaut und können nun nicht mehr nur mit unserer Marke ja! im unteren Preissegment mithalten. Wir sprechen mit unseren neuen Marken wie Rewe Feine Welt und dem Label Rewe auch zusätzliche Kundengruppen an.

Wie weit sind Sie auf Ihren gruppeninternen Baustellen vorangekommen?

Es gibt zum Glück nicht mehr ganz so viele. Die toom-Baumärkte, unsere frühere Schwachstelle, sind wieder in der Spur. Wir werden spätestens 2011 schwarze Zahlen schreiben.

Ihre Elektroniktochter ProMarkt macht auch nicht gerade durch stürmisches Wachstum von sich reden.

ProMarkt liegt beim flächenbereinigten Umsatz Ende August zwar 2,2 Prozent im Plus. Richtig ist aber, dass wir trotzdem besser werden müssen. ProMarkt hat ein Sortimentsproblem, wir haben einen Stau im Mittelpreissegment. Wenn ich in einen Markt gehe, kann ich reihenweise Digitalkameras zwischen 139 und 159 Euro kaufen. Im Preissegment darüber und darunter müssen wir uns dringend verbessern.

Quelle: dpa

Wie sehen Ihre Pläne für das Großhandelsgeschäft aus?

Mit einem Umsatzplus von fünf Prozent steht die Sparte gut da. Aber auch bei unseren Fegro/Selgros-Großmärkten brauchen wir ein attraktiveres Sortiment. Wir wollen viele Gebrauchsartikel, also Nonfood-Ware, aus den Regalen nehmen und dafür viel mehr Lebensmittel speziell für Gastronomen anbieten.

Ein großes Problem ist auch Ihre Discounttochter Penny, die von Aldi, Lidl und Netto unter Druck gesetzt wird.

Im Auslandsgeschäft können wir mithalten, das ist nicht das Problem. In Deutschland ist Penny die Nummer vier im Markt. Das ist zwar ein undankbarer Platz, aber es kann trotzdem nicht sein, dass sich Penny so schwertut.

Woran hapert es?

Wir arbeiten an der Präsentation der Läden, und auch das Nonfood-Geschäft muss attraktiver werden. Aber vor allem brauchen wir ein schärferes Profil. Es ist vielen Kunden noch nicht hinreichend klar, wofür Penny eigentlich steht. Wir müssen also kreativer werden und das Sortiment anpacken.

Resultieren die Schwierigkeiten bei Penny auch aus den Preisschlachten der vergangenen Monate?

Teilweise. Die Preissenkungen, die vor allem Aldi forciert, sind allerdings längst kein Hebel mehr, um die Zahl der Kunden oder den Umsatz zu steigern. Wenn jemand normalerweise vier Brötchen zum Frühstück isst, die jeweils 25 Cent kosten, wird er morgens nicht plötzlich acht Brötchen verspeisen, wenn der Bäcker den Preis auf 12,5 Cent senkt.

Warum drücken dann Aldi und Lidl Ihrer Ansicht nach dermaßen die Preise?

Das ist Teil des Verdrängungskampfes, der in diesem Segment begonnen hat. Die Discounter stoßen an ihre Wachstumsgrenzen und wollen ihr Umfeld schwächen, um den Bereinigungsprozess zu beschleunigen und so ihre Marktanteile zu sichern. Andere Vertriebsformate stehen vor dem gleichen Problem, dort setzen die Manager auf andere Methoden. Aber in der Werkzeugkiste der Discounter gibt es offenbar nur ein Tool – das ist der Preis. Wenn man nur einen Hammer hat, sieht eben jedes Problem wie ein Nagel aus.

Wird es weitere Preissenkungen geben?

Die Abwärtstrend ist ungebrochen. Um es mal so zu beschreiben: Wir Händler sitzen alle in einem Bus, der Fahrer drückt aufs Gaspedal, und die Wand, an der wir aufprallen werden, kommt immer näher. Aber statt den Bus zu stoppen, singen alle nur laut und fröhlich, um die Angst zu vertreiben. Der Selbstmord ist kollektiv.

Warum steigen Sie nicht aus dem Spiel aus? Kaum senkt Aldi die Preise, ziehen Rewe und Penny nach.

Wir sind nie die Preis-Angreifer, aber wir müssen mitmachen. Wenn Milch, Brot oder Butter in unseren Geschäften teurer sind als bei der Konkurrenz, wandern Kunden ab. Wir würden uns aus dem Markt schießen, und als Erster will auch niemand sterben.

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