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Sam Palmisano im Interview IBM-Vorstandschef: "Wir stellen weiter Leute ein"

IBM-Vorstandschef Sam Palmisano beschreibt im ersten Interview in Deutschland, wie er dem Konzern eine neue Identität verpasst – und was er Barack Obama rät.

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Sam Palmisano ist Vorstands-Chef bei IBM Quelle: Max Lautenschläger für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Mr. Palmisano, IBM spielt neuerdings den Weltenretter: Egal, ob es um intelligente Stromnetze, Verkehrsleitsysteme oder das Gesundheitswesen geht – wenn es irgendwo knirscht, wollen Sie einspringen. Sind derartige Großprojekte in Zeiten der Rezession überhaupt angesagt?

Palmisano: Bestimmt sogar. Die Menschen erkennen gerade in der Krise, dass sich Dinge ändern müssen. Das würden sie auch selbst tun, wenn sie könnten. Nehmen Sie die Stromversorgung: Wüssten Sie als Verbraucher, wann genau Sie wie viel Strom verbrauchen und welcher Preis dafür anfällt, würden Sie Ihren Lebenswandel ändern. Etwa indem Sie Ihre Waschmaschine nur abends nutzen oder die Klimaanlage ausschalten, wenn Sie ins Büro gehen. Um Verhaltensmuster zu durchbrechen, müssen Sie die Verbraucher aufklären und ihnen diese Informationen mithilfe intelligenter Stromnetze zur Verfügung stellen.

Dennoch klingt Ihre Werbebotschaft vom „Smarter Planet“, also die Welt durch den Einsatz von Technik intelligenter zu machen, recht großspurig. Überhebt sich IBM nicht daran?

Was wir anpeilen, das kann IBM gar nicht allein schaffen. Und das wollen wir auch nicht. Wir brauchen Partner. Nehmen Sie ein beliebiges Verkehrsleitsystem – da sind im Durchschnitt 30 Partner mit an Bord. Ähnlich ist es bei intelligenten Stromnetzen oder bei der Informationstechnik (IT) im Gesundheitswesen. IBM übernimmt die Rolle als Integrator, damit fühlen wir uns wohl.

Um derartige Großprojekte stemmen zu können, benötigen Sie entsprechend Personal. Es gibt also keinen Einstellungsstopp bei IBM?

Nein, wir stellen weiter Leute ein. Und zwar weltweit in einer Größenordnung von Tausenden Stellen allein in diesem Jahr. Mehr noch: Wir haben lange im Vorstand darüber diskutiert, wie wir bei IBM auf die Krise reagieren sollen. Dabei haben wir entschieden: Trotz der wirtschaftlichen Schwierigkeiten halten wir unser Bonusprogramm aufrecht – und zwar in einer Größenordnung, die vergleichbar ist mit IBMs Rekordjahr 2007. Und rund 60 Prozent aller IBM-Mitarbeiter erhalten eine Gehaltserhöhung. Davon generell ausgenommen sind weltweit alle Executives, was angemessen ist. Wir kürzen also nicht die Gehälter – denn wir sind anders als unsere Wettbewerber...

…wie etwa Ihr Konkurrent Hewlett-Packard, der trotz Gewinns Stellen abbaut und Mitarbeiter zum Lohnverzicht drängt. Dabei wären derartige Kürzungen derzeit leicht durchzusetzen. Warum machen Sie das nicht auch?

Trotz der schwierigen wirtschaftlichen Lage wird 2009 für IBM ein weiteres Rekordjahr in Sachen Profitabilität. Mit dem Bericht über das zweite Quartal vor zwei Wochen haben wir unsere Erwartung für den Jahresgewinn pro Aktie sogar von 9,20 Dollar auf 9,70 Dollar angehoben. Und wir liegen weiterhin vor unserer Planung für 2010, den Gewinn dann auf 10 bis 11 Dollar pro Aktie zu steigern. Daher besteht für uns kein akuter Handlungsbedarf.

Aber Sie könnten durch Sparen vorbeugen.

Nein, denn wir wollen vor allem Naturwissenschaftler oder Ingenieure einstellen, die bei unserer Vision vom intelligenten Planeten mitwirken. Doch die können wir nicht von IBM überzeugen, indem wir Gehälter kürzen. Talentierte Menschen haben auch in schwierigen Zeiten berufliche Alternativen. Unser ganzes Geschäftsmodell basiert auf Innovationen, darauf, etwas zu tun, was nicht jeder tut – das liefert pro Umsatz letztlich auch einen höheren Gewinn.

Ist Ihre Vision vom intelligenten Planeten auch ein Versuch, IBM ein neues Image und – einmal mehr – eine neue Identität zu verpassen?

Eigentlich reagieren wir nur auf Veränderungen innerhalb der IT-Industrie. Vor einigen Jahren stellten wir fest, dass sich die IT in eine neue Richtung bewegt. Die Ära des PCs, der 20 Jahre lang Antriebsmotor für die Branche war, ging zu Ende. In dem nun beginnenden Zeitalter sind viele Milliarden Geräte und Sensoren über das Internet vernetzt und ermöglichen den Menschen neue Einsatzmöglichkeiten von Technik. Aus dem Grund haben wir uns Stück für Stück von unserem PC-Erbe getrennt. Das gipfelte im Verkauf der PC-Sparte an Lenovo 2005. Vorher hatten wir uns bereits vom Geschäft mit Speicherchips oder Festplatten verabschiedet. Nun sind wir bei Software und Service stärker geworden. Seit 2003 haben wir mehr als 80 Unternehmen übernommen.

Überspannen Sie den Bogen nicht? IBM war doch schon stark auf IT-Dienstleistungen ausgerichtet, als Sie den Chefposten im Jahr 2003 von Lou Gerstner übernahmen.

Das stimmt. Aber wir haben die Servicesparte seitdem viel stärker auf Prozesswissen ausgerichtet, auf betriebswirtschaftliche Managementkonzepte, insbesondere durch den Kauf der Beratungssparte von PricewaterhouseCoopers Mitte 2002. Seither verfügt IBM über Branchen-Know-how jenseits der IT. Heute stammt ein Viertel des Umsatzes der Dienstleistungssparte aus Beratungsprojekten. Früher stammte ein Großteil dieses Servicegeschäfts aus IT-Diensten wie der Auslagerung und Betreuung von Rechenzentren oder der Pflege und Wartung von Computernetzwerken.

Wie trägt die Neuausrichtung zu Ihrer Vision vom intelligenten Planeten bei?

Dass immer mehr Geräte und Gegenstände über das Internet vernetzt sind, stellt auch neue Herausforderungen an die IT-Infrastruktur, also die zugrunde liegende Hard- und Software. Um Millionen dieser Geräte zu steuern, benötigen Sie leistungsfähige Managementsoftware – daher haben wir auf diesem Gebiet zugekauft. Und um etwa den Energietransport, den Verkehrsfluss oder Abläufe im Gesundheitswesen optimieren zu können, benötigen Sie auch Werkzeuge zur Datenanalyse. Deshalb haben wir Softwareanbieter wie Cognos und andere übernommen.

Das heißt, Ihre jetzige propagierte Idee ist das letzte Glied einer Kette von Veränderungen, die Sie in der Vergangenheit angestoßen haben?

Auch wenn wir noch einen weiten Weg vor uns haben, ist die Idee von intelligenten Städten im Prinzip längst gelöst: Bevor wir mit der Kampagne an die Öffentlichkeit gegangen sind, habe ich darauf bestanden, dass wir rund 100 Referenzen vorweisen können, darunter Beispiele wie London oder Brisbane. Es handelt sich also mitnichten um Science-Fiction.

Die verbreitet die IT-Industrie gerne mal...

Die IT-Welt ist voll von Schlagwörtern, die keiner wirklich versteht, weil sie ungenau sind: grüne IT, Software-als-Service oder Cloud Computing. So benennt etwa heute jeder IT-Hersteller seine Softwareangebote im Internet als Cloud Computing. Dabei gibt es jedoch oft keine Definition, was mit dieser Wolke genau gemeint ist.

Mit Verlaub: Die Claims finden sich auch bei IBM. Auch Sie haben sich umweltfreundliches Computing bereits auf die Fahnen geschrieben.

Aber uns ging es nicht um eine abstrakte Zukunftsvision. Sondern um die Aussage: Wer ein Rechenzentrum auf eine bestimmte Weise baut, spart die Hälfte seiner Energiekosten. Wir selber haben bei IBM eine Milliarde Dollar eingespart, indem wir unsere IT auf energiesparende Computer umgestellt haben – im Jahr! Wir wollen weniger Visionen verbreiten, als Verbesserungen erreichen, die wir auch in der Praxis nachweisen können.

Sie sind einer der Berater von US-Präsident Barack Obama, der stark an IT und technischen Innovationen interessiert ist. Was raten Sie ihm oder anderen Politikern, mit denen Sie rund um den Globus sprechen?

Natürlich ist es wichtig, herauszufinden, was uns in die Krise getrieben hat. Aber die allein rückwärtsgewandte Suche nach den Ursachen wird uns nicht aus der Krise herausführen. Zum Zweiten: Bei staatlichen Investitionen sollte man sich nicht bloß auf kurzfristige Verbesserungen konzentrieren wie etwa Schlaglöcher in Straßen. Warum nicht gesellschaftliche Probleme lösen und dabei gleichzeitig höher qualifizierte Jobs schaffen? Um Energie effizienter zu nutzen, benötigt man gut ausgebildete Menschen. Ähnlich ist es im Gesundheitswesen. Das sind nachhaltige Investitionen in Technik, die einen Mehrwert für die Gesellschaft insgesamt schaffen.

Für Sie ist IT also noch keine reife Industrie?

Nein, auf keinen Fall. Manchem drängt sich die Parallele auf, weil in gesättigten Märkten oft Übernahmen an der Tagesordnung sind. Ich würde jedoch nichts Derartiges für die IT folgern, nur weil, wie jüngst angekündigt, ein Softwareunternehmen einen Hardwarehersteller kaufen will.

Sie meinen den Datenbankanbieter Oracle, der kürzlich ankündigte, den Serverproduzenten Sun Microsystems übernehmen zu wollen?

Daraus sollten Sie nicht den Industrietrend ableiten, dass es künftig nur noch einige wenige allumfassende IT-Anbieter gibt. Den Deal haben zwei Freunde bei einem Glas Wein miteinander ausgeheckt.

Die Freunde sind Oracle-Chef Larry Ellison und Sun-Gründer Scott McNealy. Ihnen hat der Wein offenbar nicht geschmeckt – Sun soll zuvor mit IBM über eine Übernahme verhandelt haben.

Ich mochte den Wein in der Tat nicht – das war aber zwei Monate vorher.

Sie haben IBM in den vergangenen Jahren doch sowieso immer weiter weg von Hardware positioniert. Wie hätte Sun da gepasst?

Das wären Spekulationen, auf die ich nicht weiter eingehen möchte. Nur so viel: IBMs Wurzeln sind gut 110 Jahre alt. Da sollten wir uns auch erwachsen verhalten – das heißt, Geld für die Aktionäre zu verdienen. Daher müssen wir nicht auf jeden Zug aufspringen, der durch unsere Branche rast.

Apropos Geld verdienen: Welche Bedeutung haben gesättigte Märkte wie die USA oder Europa noch für einen globalisierten Konzern wie IBM? Das Wachstum kommt doch aus Schwellenmärkten wie Asien oder Südamerika.

Natürlich investieren wir in Schwellenländern, schließlich werden bis 2030 in Staaten wie China oder Indien zwei Milliarden Menschen in die Mittelschicht vorstoßen. Daraus resultiert ein gewaltiges Geschäftspotenzial, denn die Menschen benötigen Banken, Mobilfunknetze und Verkehrssysteme – alles Dinge, für die man unsere Technologie und unser Know-how braucht. Gleichzeitig gibt es auch in entwickelten Märkten wie USA oder Europa gute Perspektiven, aber eben andere als in den Schwellenländern. Wichtig ist, eine Balance im Geschäft zwischen derart unterschiedlichen Märkten zu haben.

Wie bekommen Sie diese Balance hin, wenn Arbeitskräfte in Deutschland schlicht deutlich teurer sind als etwa in Indien?

Indem wir IBM als wirklich globales Unternehmen führen. Wir haben Verwaltungsfunktionen wie Personal oder Buchhaltung aus Hochlohnländern abgezogen und konzentrieren das nun in Service-Centern rund um den Globus. Zugleich haben wir mehr qualifizierte Mitarbeiter in Deutschland auf der Straße als früher. Wir investieren gezielt in Positionen wie Ingenieure, Entwickler und Vertriebsleute, aber ohne den Verwaltungsüberbau. Nur so kann man Jobs in weniger stark wachsenden Regionen halten und aufbauen.

Ist das auch ein Bekenntnis zur IBM-Forschung in Deutschland?

Wir haben Forschungszentren in Böblingen und Mainz und kürzlich erst ein neues Analysezentrum in Berlin eröffnet. Warum gerade hier? Weil es in Deutschland extrem gut ausgebildete Ingenieure gibt. Am Ende des Tages investiert man als Unternehmen dort, wo die Talente sitzen.

Sie haben ganz persönliche Erinnerungen an Deutschland und insbesondere Berlin: Vor 20 Jahren im November 1989 waren Sie beim Mauerfall im Westteil der Stadt dabei. Was haben Sie da erlebt?

IBM hatte eine Aufsichtsratssitzung in Deutschland, seinerzeit arbeitete ich für den damaligen IBM-Chef John Akers. Sie können sich vorstellen, was für eine Begeisterung wir in Berlin mitbekamen. Am nächsten Tag sind wir in ein Museum nach Ostberlin jenseits der Mauer gefahren – das war eine sehr eindrückliche Erfahrung.

Hat dieses Erlebnis, wie stark Geschichte Veränderungen anstoßen kann, Ihr Handeln und Denken im Geschäftsleben beeinflusst?

Ja, durchaus. Zum einen durch die Magie des Moments, der ja gelebte Geschichte war. Man kann Geschichte an der Universität studieren. Aber das ist nie dasselbe, wie sie am eigenen Leibe zu erleben und zu spüren, welche Veränderungen Geschichte bewirken kann. Gleichzeitig existierte auch viel Skepsis, gerade in der Wirtschaft, darüber, wie die Wiedervereinigung der deutschen Staaten vollzogen werden soll und was mit den ineffizienten Firmen im Osten passiert. Es herrschte gleichzeitig Enthusiasmus und Angst. Das alles hat mir ein Gefühl für die Macht von Ideen vermittelt. Ähnliches habe ich später in Asien erlebt, als ich dort die tief greifenden Veränderungen in Ländern wie China oder Indien verfolgen konnte. Für uns als Unternehmen bieten derartige Veränderungen großes wirtschaftliches Potenzial.

Geht’s dabei also doch nur ums Geschäft?

Genau das eben nicht. Natürlich müssen wir Gewinn erwirtschaften. Aber dies allein ist für die IBM-Belegschaft keine Motivation. Die 210.000 Naturwissenschaftler und Ingenieure bei uns sind begeistert davon, sich in Sachen Stauvermeidung, Genetik, intelligente Städte oder Energiesparen engagieren zu können. Dabei handelt es sich um herausfordernde, innovative Forschung. Aber gleichzeitig haben die Ingenieure damit großen Einfluss auf wichtige Veränderungen in der Gesellschaft – das ist es, was IBMler motiviert.

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