Diesen Auftritt ließ sich Josef Ackermann nicht nehmen. Der Deutsche-Bank-Chef stellte in der Hauptstadt den Kauf der Berliner Bank höchstpersönlich vor. Für fast 700 Millionen Euro erwirbt die Deutsche Bank dort 60 Filialen mit mehr als 300.000 Privat- und rund 13.000 Firmenkunden. Vor allem auf die Privatleute hat es Ackermann abgesehen. „Unser Privatkundengeschäft ist eine wichtige Ertragssäule innerhalb des Deutsche-Bank-Konzerns. Wir wollen dieses Geschäft weiter ausbauen und zugleich unsere führende Position in unserem Heimatmarkt stärken“, erläutert der Deutsche-Bank-Chef den Zukauf. Im Heimatmarkt kommt die Deutsche Bank nun auf 8,7 Millionen Privatkunden. Nicht nur beim Branchenprimus rücken Geschäfte mit normalen Privatkunden wieder ins Blickfeld. Auch Konkurrenten haben die Privatleute als Kundengruppe neu entdeckt. Beim Poker um die Tochter der Bankgesellschaft Berlin haben unter anderem Commerzbank und HypoVereinsbank mitgeboten. Alle Großbanken haben Initiativen gestartet, um neue private Kunden zu gewinnen. „Wir wollen eine Dienstleistungskultur etablieren, neue Vertriebswege finden und durch die intelligente Vernetzung von Informationen gezielt auf die Bedürfnisse unserer Kundschaft eingehen“, sagt Willibald Cernko, der im Vorstand der HypoVereinsbank (HVB) das Privatkundengeschäft leitet. Noch vor wenigen Jahren galt das Privatkundengeschäft als eher uninteressant und wenig ertragreich. Die Deutsche Bank wollte sich sogar schon einmal ganz davon trennen. Als kurz nach der Jahrtausendwende mit dem Einbruch der Börsen und der Konjunktur noch der Zwang zum Sparen kam, wurden Personal und Filialen reihenweise gestrichen. Die Kunden reagierten prompt und wechselten scharenweise zu ausländi- schen Filial- und Direktbanken. ING-Diba, Citibank, Santander und UBS machten vor, dass sich in Deutschland gutes Geld verdienen lässt. Sie gewannen die Kleinanleger mit Pauschalpaketen und Zinskonten, mit Online-Depots und Konsumentenkrediten, die gehobene Klientel mit fürsorglicher Betreuung und günstigen Gebühren. Der Erfolg der Ausländer machte die hochmütigen Großbanker in Frankfurt und München stutzig. Zumal das Privatkundengeschäft geringeren Schwankungen unterliegt als andere Bankbereiche und auch noch nachhaltigere Renditen liefert. Ende 2005 band bei der Allianz-Tochter Dresdner Bank das Privatkundengeschäft 30 Prozent des Kapitals und steuerte 45 Prozent zum Ergebnis bei. „Anders als noch in früheren Jahren ist dieser Geschäftsbereich für uns heute eine ganz wesentliche Säule und ein Wachstumsfeld“, sagt Vorstandsmitglied Andreas Georgi. Den Sinneswandel hat auch die Allianz, die im Sommer 2001 die Dresdner Bank übernommen hatte, gefördert. Heute sitzt in jeder Filiale ein Versicherungsspezialist der Allianz. Umgekehrt bringt der Vertrieb von standardisierten Bankprodukten über die Allianz-Agenturen der Dresdner Bank neue Klientel. Allein im vergangenen Jahr waren das rund 360.000 Neukunden, die für einen Zuwachs des Gesamtgeschäfts um sieben Prozent sorgten. Dennoch bleibt auch bei der Dresdner Bank Dreh- und Angelpunkt des Geschäfts die Filiale. Zwar stehen dort für den Standardservice Ein- und Auszahlungsautomaten, Kontoauszugsdrucker und andere Terminals bereit, doch entscheidender für den Geschäftserfolg ist die Beratung.
Die Deutsche Bank erprobt dafür seit zehn Monaten einen neuen Filialtyp im Quartier 110 an der Friedrichstraße. Das Design ohne Schalter kommt offenbar an: In Berlin-Mitte gewann die Bank 60 Prozent mehr Neukunden als in einer herkömmlichen Filiale. Neue Kunden sollen jetzt auch in München gewonnen werden. Am Marienplatz wurde vor wenigen Tagen eine moderne Zweigstelle eröffnet: Es gibt keine Tresen, sondern Dialogtische, in einer Kaffee-Lounge können Besucher in Zeitungen und Büchern blättern, im Trendshop nach Badeschaum und Büromaterial stöbern. Damit überträgt die Deutsche Bank erstmals Teile des Konzeptes von Berlin an einen anderen Standort. „Auf unserem Fahrplan stehen die Gewinnung neuer Kunden und eine signifikante Steigerung der betreuten Vermögen ganz oben“, sagt Rainer Neske, für das Privatkundengeschäft bei der Deutschen Bank verantwortlich. Unabhängig von der Ausstattung gilt: In den Zweigstellen versuchen die Bankmitarbeiter im persönlichen Gespräch, die Kunden zu überzeugen. „Über hochwertige Beratung bei der Vermögensanlage, der Altersvorsorge und der Immobilienfinanzierung kann sich die Bank auszeichnen“, sagt Markus Krebber, Fachbereichsleiter Business Development bei der Commerzbank, über das Potenzial in den deutschlandweit rund 800 Filialen des Frankfurter Geldhauses. Genügend Nachfrage für qualifizierte Beratung dürfte es ebenso in den 640 Filialen der HVB, den bald 830 Zweigstellen der Deutschen Bank sowie in den rund 720 Filialen der Dresdner Bank geben. Denn mit der abnehmenden Leistungsfähigkeit der staatlichen Rentensysteme haben private Vorsorge und Vermögensaufbau an Bedeutung gewonnen. Kundennähe wird plötzlich zur Ware. Nach der Entscheidung in Berlin buhlen nun mehrere Interessenten um die 98 Filialen der Norisbank, die zur genossenschaftlichen DZ Bank gehört. Zudem machen die Großbanken ihren Kleinkunden immer mehr Angebote, die bis vor wenigen Jahren nur der gehobeneren Klientel oder den professionellen Abnehmern angeboten wurden. „Es ist ein wichtiger Trend unserer Branche, Finanzinnovationen der globalen Kapitalmärkte auch für Privatkunden zugänglich zu machen“, sagt Deutsche-Bank-Privatkundenchef Neske. Mittlerweile können auch nicht ganz so Wohlhabende Kredite mit Zinssicherung abrufen, Anlagezertifikate kaufen oder ihr Vermögen managen lassen. Ein entsprechendes Angebot macht die Dresdner Bank schon für Anlagen ab 10.000 Euro. Die neue Strategie stellt an die Bankberater erhöhte Anforderungen. Mehr als 50.000 Qualifizierungstage hat beispielsweise die Deutsche Bank allein im vergangenen Jahr in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert. Ein laufendes Coaching der Berater durch die Filialleiter soll bei der HVB künftig Priorität haben. Um den Kunden umfassend zu bedienen, gewinnen Kooperationen und mobile Vertriebskanäle an Bedeutung. Die Deutsche Bank beispielsweise hat durch die Zusammenarbeit mit dem ADAC binnen kurzer Zeit 40.000 Neukunden gewonnen. Darüber hinaus stockt die Deutsche Bank ihre mobilen Finanzberater auf. „Diese Berater kommen nach Hause, an den Arbeitsplatz oder wo immer der Kunde beraten werden möchte – unabhängig von den üblichen Öffnungszeiten einer Bankfiliale“, sagt Vorstand Neske. Ähnliche Flexibilität probieren auch die Konkurrenten. Die HVB sucht die Kooperation mit den zahlreichen am deutschen Markt in regionalen Nischen erfolgreichen selbstständigen Anlage-, Finanzierungs- und Vermögensberatern. Ein weiterer Bestandteil des Privatkundengeschäfts ist das Online-Angebot. Gerade die 30- bis 50-Jährigen haben sich mit kostenlosen Depots und zinsgünstigen Konsumentenkrediten von den Direktbanken locken lassen. Die Gefahr für die Großbanken: Wen diese Konkurrenten in ihren Nischen einmal an sich ziehen, der ist auch schwerer für andere, üblicherweise in der Filiale getätigte Bankgeschäfte erreichbar. Und da sich die Deutschen zudem häufig einmal nebenbei am Arbeitsplatz oder am Wochenende mit ihren Geldangelegenheiten befassen, ist ein nutzerfreundliches Internetangebot Pflicht für die Marktführer. Neben den Informationen per Mail greifen die Banker plötzlich wieder häufiger zum Telefonhörer, um auf Anlagechancen und Produkte aufmerksam zu machen. „Wenn wir einmal in zwei Monaten proaktiv mit dem Kunden telefonisch in Verbindung treten“, hat HVB-Vorstand Cernko festgestellt, „ist das ein ideales Maß.“
