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Spezial Logistik Weltweite Karawane

Mit dem Siegeszug der Globalisierung entdecken die Unternehmen Einkauf und Beschaffung rund um den Erdball als entscheidendes Instrument, um die Kosten zu drücken. Und die Konkurrenz auszustechen.

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Wenn Frank Haase an diesem Montag das Podium im Berliner Nobelhotel InterContinental erklimmt, wird die Stimmung bei einigen Zuhörern auf Gefriergrade sinken. Der Einkaufsleiter der chinesischen VW-Tochter Shanghai Volkswagen hat sich vorgenommen, nicht als Charmebolzen aufzutreten, sondern knallhart Klartext zu reden: „Wir sortieren die deutschen Anbieter aus“, wird der Volkswagen-Manager sagen – „die meisten werden nicht folgen können.“ So mancher Unternehmer und Chefeinkäufer, der Haase auf dem Jahressymposium des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) diese Woche in Berlin lauscht, muss fürchten, zu den Aussortierten zu gehören. Denn Europas größter Autobauer hat seinen beiden chinesischen Standorten Peking und Shanghai ein hartes Sanierungsprogramm namens „Olympic“ verordnet. Bis 2008, wenn im Reich der Mitte die Olympischen Sommerspiele laufen und VW als einer der Hauptsponsoren mitwirkt, will der Konzern die Gesamtkosten in China um 40 Prozent herunterfahren. Die Hauptlast werden die zahlreichen Zulieferer tragen, die mit ihren Teilen zusammen 80 Prozent der Fahrzeugkosten ausmachen. „Da die Chinesen um etwa ein Drittel günstiger liefern als die europäischen Wettbewerber, ist doch allen klar, was passieren muss“, sagt Haase. Schon jetzt kauft VW alle Werkzeuge für Shanghai und Peking nur noch direkt bei den Chinesen. Fast zwei Jahrzehnte tobt die Globalisierung nach Turboart jetzt schon, seit im November 1989 der Eiserne Vorhang fiel und mit ihm eines der goßen Hindernisse für den weltweiten ungehinderten Warenaustausch. Und trotzdem stoßen die Einkäufer der Unternehmen – ob Händler, Produzenten oder Dienstleister – immer noch in unentdeckte Bereiche und neue Größenordnungen vor. Kein Warenstrom bleibt, wie er war, keine Lieferbeziehung erweist sich als zu verzwickt, als dass am Ende nicht doch ein paar Euro Ersparnis herausspringen. „Bald wird es die Situation geben, dass ein malaysisches Unternehmen einen deutschen Lieferanten findet, der wiederum seine Vorprodukte aus Lateinamerika bezieht“, prophezeit Gerd Kerkhoff, Chef der Düsseldorfer Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting, die sich auf Beschaffungsmanagement spezialisiert hat. „Global Sourcing“, so nennen Einkäufer schon länger die Bemühungen, den Erdball nach immer preiswerteren Bezugsquellen abzugrasen – getreu der alten Kaufmannsweisheit: Im Einkauf liegt der Gewinn. Doch erst seit die Globalisierung so ungebremst grassiert, sehen die Unternehmen in den weltweiten Unterschieden bei Lohn- und Lohnnebenkosten, bei Rohstoff- und Energiepreisen, bei Steuern und Abgaben einen entscheidenden Hebel, um die Kosten nachhaltig zu senken und Wettbewerber auszustechen. Eine kürzlich abgeschlossene Untersuchung des Beratungsunternehmens Arthur D. Little und des Kühne-Instituts für Logistik an der Universität St. Gallen untermauert diese Erkenntnis. Jedes dritte Unternehmen, das Vorprodukte und Zulieferteile nicht nur im eigenen Land, sondern weltweit einkauft, konnte – trotz des Mehraufwandes für Transport, Zoll und Versicherung – die Beschaffungskosten um deutlich mehr als zehn Prozent senken. Jede 20. Firma sparte sogar über 20 Prozent ein.

Wichtigster Beschaffungsmarkt der deutschen Unternehmen ist inzwischen China. Die gesamten Importe von dort, allen voran Büromaschinen, Informationstechnik (IT), Bekleidung und Nachrichtentechnik, werden im Jahr 2008 auf über 70 Milliarden Euro steigen, prognostiziert der Deutsche Industrie- und Handelskammertag. Damit werden die Fernöstlinge die Niederländer und Franzosen als Deutschlands Hoflieferanten von den ersten beiden Plätzen verdrängen. Immer stärker in den Fokus deutscher Einkäufer rückt auch Indien. Insbesondere die dortige IT-, Textil- und Nahrungsmittelindustrie sowie der Motoren- und der Maschinenbau entwickeln sich rasant. 2005 erhöhte das Riesenland den Export allein von Werkzeugmaschinen explosionsartig um über 80 Prozent. Doch je mehr die Unternehmen sich von den Lieferungen aus fernen Länder versprechen, desto mehr müssen sie zugleich selbst investieren, um den eigenen wachsenden Ansprüchen gerecht zu werden. Einfach billige Waren bestellen, in der Hoffnung, dadurch automatisch die Kosten zu senken, genügt nicht mehr. Das zeigt sich zum Beispiel beim Personal, das die neuen Einkaufsquellen erschließen soll. Tao Zhu, Senior Vice-President im Siemens-Geschäftsbereich Communication in Peking, warnt deutsche Einkäufer vor dem Irrglauben, größere Geschäfte selber und aus der Ferne machen zu können. „Eine Marktbearbeitung von Deutschland aus ist unmöglich“, sagt der Chinese. Wichtig seien gute Leute direkt aus dem Beschaffungsland. Dabei gelte es, zahlreiche große und kleine Probleme zu lösen. So seien erfolgreiche Einkäufer vor Ort meist stark gefragt, wechselten häufig zu anderen Arbeitgebern und wüssten um ihren Marktwert. „Wer sie länger binden will, muss entsprechende Löhne zahlen, die immer weiter steigen“, weiß Tao Zhu. Wer Pech habe, erwische manchmal auch Leute, die in die eigene Tasche wirtschafteten und einen großen Teil des erhofften Kostenvorteils einstrichen. Ähnliche Gefahren drohen den Unternehmen bei der Zollabwicklung in China. „Ohne Zollagenten sind Sie hier machtlos“, sagt Gerhard Blumensaat, General Manager bei der Deutsche-Bahn-Speditionstochter Schenker in Shanghai. Grund: Die chinesischen Zollstellen konkurrieren untereinander und verlangen nicht selten unterschiedliche Tarife. Viele Mittelständler, die in den vergangenen Jahren den Bezug von Teilen schleichend erhöhten, merken jetzt, dass sie nicht mehr so weiterwursteln können. „Sie nehmen mehr und mehr wahr, dass die eigene Wertschöpfungstiefe immer weiter abnimmt und der Anteil zugekaufter Produkte und Leistungen stetig wächst“, beobachtet Christian Heiss, Sourcing-Experte des US-Beratungsunternehmens Mercer. Nicht selten determiniere der Einkauf bereits zwischen 60 und 75 Prozent des Gesamtwerts des Endproduktes, ohne dass sich die Verantwortlichen über die gewachsene Abhängigkeit in puncto Preis, Qualität und Liefersicherheit bewusst seien.

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