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Strategiewechsel Bosch - vom Autozulieferer zum Umwelttechnikkonzern

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Für Bosch geht es bei der Farbe Grün nicht ums Image, sondern um Milliardeninvestitionen, um Umsatz und Wachstum. Schon Firmengründer Robert wurde zu Unrecht der „rote Bosch“ genannt, weil er als einer der Ersten in Deutschland den Acht-Stunden-Arbeitstag eingeführt hatte – das tat er nicht etwa den Arbeitern zuliebe, sondern schlicht, um eine zweite Schicht einzuführen und so mehr zu produzieren.

Der neue Kurs hat einzig wirtschaftliche Gründe. Bosch soll vom globalen Cleantech-Boom profitieren. Das weltweite Marktvolumen für Umweltschutztechnik wird von derzeit 1000 Milliarden auf 2200 Milliarden Euro im Jahr 2020 wachsen, so das Ergebnis einer Studie von Roland Berger. Eine noch dynamischere Entwicklung zeichnet sich bei Technologien speziell für den Klimaschutz ab. Sie allein könnten 2020 ein Marktvolumen von 1700 Milliarden Euro haben.

Noch vor wenigen Jahren hätte kaum jemand dem schwäbischen Technologiekonzern den Schwenk hin zu den neuen Geschäftsfeldern zugetraut. Bosch galt als langsam, schwerfällig und ziemlich angestaubt, als finanzschwach und unfähig, im Konzert der börsennotierten Mischkonzerne General Electric (GE) und Siemens mitzuspielen. Dass sich Bosch nun an die Spitze des Cleantech-Trends setzt, eines Booms, der nicht weniger turbulent verläuft als der New-Economy-Hype zu Beginn des Jahrzehnts, ist das Ergebnis einer Revolution.

Eingeleitet wurde der Umbruch von Fehrenbachs Vorgänger Hermann Scholl. Als der 1993 sein Amt antrat, war Bosch zwar technologisch Spitze, doch es brauten sich dunkle Wolken über der Schillerhöhe zusammen. Der fast schon militärische Führungsstil des langjährigen Bosch-Chefs und Scholl-Vorgängers Hans Merkle, intern „Gottvater“ genannt, hatte aus dem Unternehmen einen behördenähnlichen Apparat gemacht. Dessen wichtigste Kennzeichen waren starre Prozeduren, kryptische Abkürzungen und eine fast schon manische Scheu vor der Öffentlichkeit.

Streng genormte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse erstickten Eigeninitiative, Ingenieure erklärten den Kunden die Welt, statt auf deren Wünsche einzugehen. Vor allem aber hing Bosch zu sehr am Tropf der Automobilindustrie.

In dieser Situation begann Scholl, vorsichtig zunächst, Klartext zu reden. Über die legendäre Mitarbeiterzeitschrift, den „Bosch-Zünder“, ließ er die Beschäftigten wissen: „Mit technischer Kompetenz allein und vornehmer Zurückhaltung können wir heutzutage keine ertragreichen Geschäfte machen.“ Er diversifizierte das Unternehmen, kaufte Geschäft in den Bereichen Industrietechnik und Gebäudetechnik hinzu.

Um es schneller, dynamischer und kundenorientierter zu machen, startete er das Programm BeQIK, sprich: „be quick“, ein Kunstwort, das fortan für größere Schnelligkeit, Qualität, Innovation und Kundenorientierung werben sollte. Als der heutige Chef Fehrenbach 2003 die Kontrolle übernahm und Scholl an die Spitze des Aufsichtsrates wechselte, zeigte BeQIK bereits erste Erfolge. Der Umsatz wuchs, die Umsatzrendite stieg auf die gewünschten sieben Prozent.

Und Fehrenbach trieb den Konzern weiter an. Während Siemens zum Beispiel bei Konsumgütern wie Handys die Waffen streckte, gelang es Bosch, sich im Segment der Elektrowerkzeuge erfolgreich gegen Billigware aus Fernost zu verteidigen.

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