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Studie Kerngeschäft als Erfolgsfaktor für Unternehmen

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Ein Mitarbeiter der Salzgitter Quelle: dpa

Was die letzte Krise ebenfalls zeigte: „Rezessionen sorgen nicht nur für Verluste und Kollateralschäden in der Wirtschaft, aus Konjunkturkrisen gehen auch weitaus mehr Wachstumshelden hervor als aus Boomzeiten“, sagt Bain-Berater Gnamm. „Jetzt lassen sich vielversprechende Wettbewerber so günstig wie nie übernehmen“.

Wer gut aufgestellt ist, hat jetzt die Chance, einen weiteren Wachstumsschub anzustoßen. Genau den wittert Solarworld-Chef Asbeck in den USA. Schon Anfang 2006 kaufte er die defizitäre Solarsparte des Ölgiganten Shell und wurde damit auf einen Schlag zum wichtigsten europäischen Player in Nordamerika. Pünktlich zum Start von Barack Obamas Konjunkturprogramm will er jetzt von den milliardenschweren Fördermitteln für erneuerbare Energien profitieren, die der neue US-Präsident angekündigt hat.

25 bis 30 Prozent mehr Umsatz und Ertrag für 2008 prognostiziert der führende Anbieter hochwertiger Solarstromtechnologie. Einen ähnlich hohen Umsatz- und Gewinnsprung stellt Asbeck seinen Anlegern auch fürs nächste Jahr in Aussicht. Dass die Regierung in Berlin die Solarstromförderung demnächst zusammenstutzt und mit der einknickenden Baubranche auch auf Dächern weniger Solarmodule in bisherigen Boommärkten wie Spanien installiert werden, ficht den Rheinländer nicht an.

Experten teilen seine Einschätzung. „Für die Branche sind die USA der einzig interessante Markt“, kommentiert Ulrich Wirtz, Analyst der WestLB Asbecks Optimismus. „400 mal 400 Quadratkilometer Solarmodule in der Sahara installiert, reichen theoretisch aus, um den gesamten Energiebedarf der Welt zu decken“, beschreibt der Solarworld-Chef seine Unternehmensvision. „Gemessen daran, sind die 0,25 Prozent des Weltenergiebedarfs, den wir heute mit Solarenergie bestreiten, lächerlich.“

Bijou Brigitte setzt auf Europa

Auch die Bain-Berater sehen eine sonnige Zukunft für die Solarenergie voraus. Jährliche Wachstumsraten von 20 bis 30 Prozent bis 2040 seien  ealistisch. Um an dem Geschäft, für das man nach Asbecks Worten „nichts weiter als Sand, Sonne und was Anständiges in der Birne“ benötigt, zu partizipieren, fährt der Sonnenkönig aus Bonn seit der Firmengründung 1999 eine ausschließlich auf Photovoltaik fokussierte Strategie.

Von der Herstellung von solarem Silizium im Joint Venture mit Partnern wieder Evonik Degussa über die Produktion kristalliner Solarwafer und silizium-basierter Solarzellen bis hin zur Produktion und internationalem Vertrieb von Solarmodulen und schlüsselfertigen Solarkraftanlagen deckt Solarworld alle Wertschöpfungsstufen der Solartechnologie ab.

Der Vorteil dieser Strategie: „Wir wachsen sehr organisch, weil wir Verbesserungen und neuestes Knowhow aus den einzelnen Produktionsstufen sofort auf die gesamte Prozesskette übertragen können und dadurch enorme Lernkurven vorzuweisen haben“, so Asbeck. Asbecks Ingenieure sind führend, wenn es um Innovationen geht. Kürzlich entwickelten sie ein Verfahren zur Herstellung solaren Siliziums, dass mit bis zu 90 Prozent weniger Energie auskommt als herkömmliche Verfahren. Die erfolgreiche Strategie zeigt sich auch in der Bilanz: Der SolarWorld-Umsatz hat sich in den vergangenen fünf Jahren auf fast 690 Millionen Euro fast versiebenfacht, die Zahl der Mitarbeiter auf 2254 beinahe verfünffacht.

In der Krise wachsen die Bäume zwar nicht mehr in den Himmel. Aber die Unternehmen können auch in konjunkturell schwächeren Phasen wachsen, wenn sie geschickt zwischen schattigen und weniger schattigen Plätzen unterscheiden. Das stellte der diesjährige Zweitplatzierte Bijou Brigitte fest. Bereits 2006 im Bain-Ranking der deutschen Wachstumschampions zum Sieger gekürt, setzte Europas Marktführer in Sachen Modeschmuck seine Erfolgsstory fort.

Allerdings mit etwas veränderten Schwerpunkten: Der Filialist stockte die Zahl seiner weltweiten Shops in den vergangenen zwei Jahren zwar von 873 auf 1055 auf, aber nicht wie ursprünglich geplant vor allem in den USA und Großbritannien – expandiert wurde in den europäischen Stammmärkten wie Spanien, Italien, Polen und den Niederlanden. Neuzugänge waren Griechenland, Schweden und Finnland.

Den Kurswechsel hat die Finanzkrise notwendig gemacht, die in den USA bereits seit 2006 für rückläufige Konsumausgaben gesorgt hat. „Um unsere Chancen auf dem angelsächsischen Markt erst einmal zu überprüfen, eröffneten wir 2007 Test-Filialen in Florida und in London als Versuchsballons“, erläutert der stellvertretende Bijou-Brigitte-Vorstandsvorsitzende Gert Koetke.

Vor allem in den USA führte der Test schnell zu der Erkenntnis: Wer weniger Geld in der Tasche hat, leistet sich keine Schmuckstücke mehr – seien sie auch noch so trendy und preisgünstig. Auch in Deutschland lief nicht alles nach Plan: 2007 verbuchte Bijou Brigitte hierzulande erstmals Umsatzeinbußen von vier Prozent und schloss zehn Filialen.

Hauptgrund: Der wachsende Wettbewerb im Modeschmuckgeschäft. „Von Boutiquen über Textilketten und Schuhgeschäften bis zur Apotheke um die Ecke versuchen sich immer mehr Händler in diesem Feld“, so Koetke.

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