WiWo App 1 Monat für nur 0,99 €
Anzeigen

Szenariotechnik Masterplan für unsichere Zeiten

Das dicke Ende der Krise kommt noch, glauben viele Manager und warten ab – mit Szenariotechnik könnten sie sich aktiv auf die Zukunft vorbereiten und auch für unsichere Zeiten planen.

  • Artikel teilen per:
  • Artikel teilen per:
Dank Szenariotechnik können Quelle: dpa

Mit der Krise ist Bernd Drouvens Job komplizierter geworden. Der Vorstandschef des Hamburger Kupferherstellers Aurubis – ehemals Norddeutsche Affinerie – muss dafür sorgen, dass ihm in Europa nirgendwo der Ofen ausgeht und zugleich weltweit neue Öfen kaufen. Drouven weiß: Aus der Konsolidierungswelle in der Kupferindustrie gehen die Hamburger nur gestärkt hervor, wenn sie weltweit wachsen.

Daran ändert auch die Tatsache nichts, dass die Aurubis-Tochter Prymetall in Stolberg – ein Kupferverarbeiter – jüngst Kurzarbeit anmelden musste, weil Aufträge aus der Automobilindustrie wegbrachen. Also lautet Drouvens Motto: „Wir sind finanziell gut aufgestellt. Andere Unternehmen, die weniger wirtschaftlich stabil sind als wir, werden im Verlauf der Krise über einen Verkauf nachdenken müssen. Das sind Chancen, die wir sorgfältig beobachten.“ Aus Europas größtem Kupferhersteller will der 54-Jährige eine der weltweit führenden Kupferhütten machen und auf den künftigen Wachstumsmärkten in Asien, Südamerika, Süd- und Osteuropa mitmischen.

Ein Spagat, der nicht einfacher wird, wenn täglich neue Krisenmeldungen eintrudeln, sich der Kupferpreis innerhalb eines Jahres mehr als halbiert und in immer mehr Industriezweigen die Aufträge einbrechen. „Um da die Übersicht zu behalten und sich auf die für das Unternehmen wirklich wichtigen Veränderungen zu konzentrieren, haben wir verschiedene denkbare Zukunftsszenarien entwickelt, mit denen wir jetzt regelmäßig unseren Handlungsspielraum neu ausloten können“, sagt Drouven.

„Szenarien zu entwickeln, um das laufende Geschäft abzusichern und sich den Kopf für Strategien freizuhalten, verschafft Unternehmen in Krisenzeiten größere Planungssicherheit und hilft ihnen, sich auf böse Überraschungen vorzubereiten“, sagt Manfred Hader, Partner der Unternehmensberatung Roland Berger. Die Strategieberatung hat ein vierstufiges Planungsverfahren entwickelt, mit dem Top-Manager anhand von Extremszenarien die Risiken in ihrer Finanzplanung lokalisieren und sich auf schlimmst- wie bestmögliche Entwicklungen vorbereiten können.

Gespür für Signale entwickeln

Der Dreh- und Angelpunkt des Verfahrens besteht darin, aus den Hunderten von geschäftsrelevanten Faktoren die wichtigsten Treiber auszuwählen und sich auf diese zu konzentrieren. „Auch mit der Szenariotechnik lässt sich die Zukunft nicht voraussehen“, sagt Martin Eisenhut, Industriegüter-Experte bei Roland Berger. Aber sich mit Extremszenarien und den möglichen Spielarten dazwischen zu beschäftigen, helfe dabei, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Zudem könnten Manager damit ein besseres Gespür für Signale entwickeln, die anzeigen, in welche Richtung die Realität tatsächlich geht. Eisenhut: „Außerdem lassen sich stets Maßnahmen identifizieren, die auf jeden Fall sinnvoll sind und sofort angepackt werden sollten. Statt blind im Nebel zu stochern, können Unternehmen so gezielt ihre Zukunft aktiv in die richtigen Bahnen lenken.“

Kupfer-Manager Drouven identifizierte darum gemeinsam mit den Führungskräften seiner Kupferhütten in Deutschland, Belgien, Bulgarien, Italien und der Schweiz, sowie seinen Vorstandskollegen und Finanzplanern die wichtigsten Treiber für Kupferherstellung, -recycling und -verarbeitung an den Aurubis-Standorten in Europa. Wie lasten wir unsere verschiedenen Hütten bei möglichen Auftragsrückgängen oder plötzlichen Auftragsschüben am effizientesten aus? Ab wann lohnt es sich, Aufträge zu kostengünstigeren Aurubis-Hütten zu verlagern? Fressen die Logistikkosten dann die Kostenvorteile in der Produktion auf?

Fragen, die Drouven und sein Führungsteam für die kommenden schweren Monate im Vorfeld abgeklärt haben. Werden irgendwann demnächst konkrete Schwellenwerte erreicht – zum Beispiel bei den Logistikkosten, bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen wie Altkupfer oder bei den Preisen der eigenen Produkte –, kann der Vorstand den dazu passenden Maßnahmenkatalog aus der Schublade ziehen und sofort handeln.

Der Shell-Konzern setzt mit Quelle: dpa

Auch Frank Ferchau, Chef des Ingenieurdienstleisters Ferchau Engineering in Gummersbach, will sich mit der Szenariotechnik besser auf die Unwägbarkeiten der Zukunft vorbereiten. „Seit Wochen und Monaten werden wir fast täglich von Veränderungen und Wendungen ins Positive wie ins Negative überrascht“, sagt der 44-Jährige. „Von unseren Entscheidungen hängen Arbeitsplätze und Lebensentwürfe ab. Deshalb müssen sie auf realistischen Einschätzungen basieren.“

Ferchaus Problem: Der Bedarf an Fachkräften und Entwicklungsdienstleistungen entwickelt sich in den einzelnen Branchen und Sparten sehr unterschiedlich. Die Kosten etwa bei Personal oder deren Weiterbildung wie mit dem Rasenmäher vorsorglich zu senken, kommt für ihn nicht infrage. „Natürlich muss ein Unternehmen seine Kostenstruktur an aktuelle Umsätze anpassen“, sagt Ferchau. „Daher haben wir in den letzten Wochen für jeden Bereich genaue Schwellenwerte festgelegt, die unsere Projektaufträge und Umsätze betreffen. Diese sind bis heute noch nicht erreicht.“

Drouven und Ferchau gehören eher zu den Ausnahmen. In vielen Chefetagen herrscht Verunsicherung: Erschlagen von Negativnachrichten, Parallelentwicklungen und schwer einzuordnenden globalen Zusammenhängen haben viele zu lange darauf gehofft, dass die Krise nur ein kurzfristiges Phänomen bleibt und erst mal abgewartet.

„Jetzt, wo die Krise immer größere Ausmaße annimmt, müssen diese Manager schnell handeln und verlassen sich dabei auf ihr Bauchgefühl“, sagt Hader. Und das sage ihnen: Das dicke Ende kommt erst noch. Aber mit Umsatzeinbrüchen von 60 Prozent oder mehr vorauszuplanen falle offenbar ähnlich schwer wie die Beschäftigung mit dem eigenem Tod und die Formulierung seines Testaments.

Renaissance für die Szenariotechnik

Hinzu kommt: Die Szenariotechnik hat als Managementmethode nicht den besten Ruf. Das ursprünglich für das Militär entwickelte Verfahren feierte in den Siebzigerjahren seinen ersten Hype, verlor dann aber an Reputation, weil viele der Prognosen, die damals aufgestellt wurden – etwa die des Club of Rome zu Energieverknappung und Umweltverschmutzung – kaum oder nicht in dem vorausgesagten Zeitfenster eintrafen. „Darunter leidet die Technik in Managerkreisen bis heute“, weiß Torsten Wulf, Professor für Strategisches Management und Organisation an der Handelshochschule Leipzig.

Zwar gibt es in vielen Unternehmen Szenarioexperten, die arbeiten aber überwiegend isoliert in den Bereichen Forschung und Wissenschaft, wo sie zu erwartende Technologiesprünge in sogenannten Roadmaps systematisch auflisten. Wulf: „Die meisten dieser Experten sind nicht am Tagesgeschehen beteiligt und haben deshalb häufig auch keinen direkten Draht zum Top-Management.“

Lego: Gut auf die Krise Quelle: AP

Mit der Krise und der Notwendigkeit, sich schnell auf tief greifende Veränderungen einstellen zu müssen, werde die Szenariotechnik aber eine Renaissance erleben, glaubt Wulf. Der Wissenschaftler baut zurzeit ein Zentrum für Szenariotechnik auf. Unterstützt von Berater Berger will Wulf die Einsatzmöglichkeiten der Technik intensiver erforschen, Studenten in der Anwendung unterrichten und eine Szenariobibliothek betreiben. „Weltweit beschäftigen sich Regierungen, öffentliche Organisationen und Unternehmen mit Zukunftsszenarien. Wir wollen die Ergebnisse solcher Studien, Informationen zur Szenarioentwicklung und einschlägige Datenbanken sammeln und Wissenschaft und Wirtschaft zugänglich machen.“

Wie Wulf ist auch Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, überzeugt: „Die Szenariotechnik wird zurzeit völlig unterschätzt. Gerade jetzt in der Krise kann dieses Instrument Unternehmenslenkern helfen, sich im Wirrwarr der unzähligen und sich ständig verändernden Parameter zurechtzufinden.“

Gemeint sind Parameter wie diese: Sinken oder steigen die Preise für bestimmte Rohstoffe? Gibt es Deflation oder Inflation? Greifen die staatlichen Konjunkturprogramme und wer sind die Gewinner? Welche Unternehmen oder Branchen bleiben auf der Strecke?

Fragen, mit denen sich auch der niederländisch-britische Ölkonzern Royal Dutch/Shell per Szenariotechnik auseinandersetzt. In der Zentrale in Den Haag informiert seit Jahrzehnten ein Stab von Wissenschaftlern das Top-Management weltweit über aktuelle und zukünftige denkbare gesellschaftliche, wirtschaftliche und vor allem energiepolitische Veränderungen.

Lego und Shell Vorreiter auf diesem Gebiet

Shell gilt unter Szenariotechnikern als Pionier. Schon in den Siebzigerjahren hatte der Konzern eine plötzliche Angebotsdrosselung am Rohölmarkt durchgespielt und wurde deshalb von der damaligen Ölkrise nicht unvorbereitet getroffen. Shell glänzte damals mit besseren Bilanzen als die Konkurrenz und lässt sich seither bei der Strategiefestlegung von Szenarien leiten.

Auch der dänische Spielzeughersteller Lego entwickelte Szenarien, um seine Budgetplanung 2009 abzusichern. Statt das gesamte Budget wie sonst üblich schon für das ganze Jahr zu verplanen, hielt Lego einen Teil als Puffer für Notfälle zurück. Damit hat das Management bei unvorhergesehenen Geschäftseinbrüchen Mittel zur Verfügung, um Sofortmaßnahmen einzuleiten.

Was tun, wenn uns ein Handelspartner wegbricht, mit dem wir 20 Prozent unseres Umsatzes gemacht haben, weil er Insolvenz anmeldet? Und was, wenn die Verbraucher beim Kauf vom Spielzeug plötzlich sparen? Für solche Fälle hat Lego mit Szenarien vorgesorgt. „Weil wir durch die globale Entwicklung gezwungen sind, noch stärker über unser Geschäft nachzudenken, bewerten wir Dinge neu und finden Alternativen“, sagt Dirk Engehausen, Geschäftsführer für Zentraleuropa.

Überdacht werden dabei zum Beispiel kostspielige Investitionen im Handel oder neue Marketingansätze. Engehausen: „Die Szenariotechnik nutzen wir seit einigen Jahren und werden das auch nach der Krise tun – dann aber weniger zur Abwehr von Risiken, sondern vor allem zur Früherkennung von Chancen.“ 

© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%